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從三峽并購(gòu)穩(wěn)達(dá)看海外并購(gòu)如何跳出“七七定律”

2018-05-16 來(lái)源:國(guó)資報(bào)告 瀏覽數(shù):640

著名的跨國(guó)并購(gòu)“七七定律”說(shuō)到,70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值,而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。

  著名的跨國(guó)并購(gòu)“七七定律”說(shuō)到,70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值,而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。
  
  文化整合如此之難,源于文化差異無(wú)處不在。
  
  2016年6月,三峽集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)穩(wěn)達(dá)(WindMW)公司及其所屬梅爾(Meerwind)海上風(fēng)電項(xiàng)目80%股權(quán),成為控股股東。原本以為融合至少需要兩年時(shí)間,結(jié)果僅一年時(shí)間,雙方文化融合已經(jīng)取得了初步成效。
  
  存異
  
  公司并購(gòu)本身就存在文化差異,海外并購(gòu)的文化差異更甚。
  
  近年來(lái),三峽集團(tuán)提出打造“風(fēng)光三峽”和“海上風(fēng)電引領(lǐng)者”戰(zhàn)略目標(biāo),海上風(fēng)電成為三峽的新戰(zhàn)場(chǎng)。
  
  2016年6月13日,人民大會(huì)堂,在中德兩國(guó)總理李克強(qiáng)和默克爾的共同見(jiàn)證下,三峽集團(tuán)與美國(guó)黑石集團(tuán)、德國(guó)穩(wěn)達(dá)風(fēng)電公司簽署協(xié)議,成功收購(gòu)德國(guó)穩(wěn)達(dá)風(fēng)電公司Meerwind海上風(fēng)電項(xiàng)目80%股權(quán)。
  
  歐洲是海上風(fēng)電的發(fā)源地,也是海上風(fēng)電開(kāi)發(fā)最充分、技術(shù)最成熟的區(qū)域。梅爾(Meerwind)海上風(fēng)電項(xiàng)目是中國(guó)企業(yè)首次在境外收購(gòu)的已投運(yùn)成熟海上風(fēng)電項(xiàng)目。
  
  該項(xiàng)目位于歐洲北海德國(guó)灣海域,總裝機(jī)28.8萬(wàn)千瓦,于2015年2月并網(wǎng)發(fā)電,是德國(guó)最大的已投運(yùn)海上風(fēng)電項(xiàng)目之一。項(xiàng)目年均發(fā)電量超過(guò)12億千瓦時(shí),年等效可利用小時(shí)數(shù)達(dá)4300小時(shí)。
  
  2016年7月完成交割后,三峽集團(tuán)派出中方員工代表?yè)?dān)任穩(wěn)達(dá)公司董事長(zhǎng),三名中方員工擔(dān)任關(guān)鍵部門(mén)主要負(fù)責(zé)人。
  
  中方員工代表向《國(guó)資報(bào)告》記者介紹,三峽歐洲公司從調(diào)整管控機(jī)制、明確授權(quán)體系、建立財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)報(bào)表對(duì)接體系、啟動(dòng)海上風(fēng)電技術(shù)與管理合作交流等四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)穩(wěn)達(dá)公司與三峽集團(tuán)管理對(duì)接。
  
  然而這種對(duì)接避免不了磨合的痛苦。前控股股東黑石集團(tuán)屬于財(cái)務(wù)投資,管理比較宏觀,而三峽集團(tuán)則深入到管理的細(xì)節(jié),董事會(huì)管理更加深入,重大決定事項(xiàng)決策鏈條更長(zhǎng)。
  
  同時(shí),大公司收購(gòu)小公司,普遍存在管理制度沖突的問(wèn)題,這對(duì)三峽提出了更高的要求。
  
  隨著管控的深入,雙方的差異也逐漸顯現(xiàn)。
  
  “德國(guó)文化和中國(guó)文化差異非常大,同樣一句話(huà),雙方的理解可能相差十萬(wàn)八千里。”中方員工代表舉例說(shuō),穩(wěn)達(dá)公司招聘COO,他向面試者提問(wèn):你是否請(qǐng)你的朋友去你家里吃飯。結(jié)果身旁的穩(wěn)達(dá)公司CEO嚴(yán)思˙阿索伊等人露出一臉壞笑。
  
  事后經(jīng)反復(fù)溝通大家才明白,在德國(guó)人的理解里,“friend”特指女朋友,而這位面試者是已婚人士。
  
  嚴(yán)思向《國(guó)資報(bào)告》記者介紹,中國(guó)人表達(dá)方式友好,不直接拒絕別人。而在德國(guó)人眼中,你不直接拒絕,德國(guó)人會(huì)以為你沒(méi)有拒絕,會(huì)盡量說(shuō)服你接受他的想法。在德國(guó)文化中,拒絕并不是一件不好的事情,只有明確表達(dá)了你的意圖,才好安排后續(xù)工作。
  
  最初的交談中,嚴(yán)思不時(shí)向中方員工代表說(shuō)no。在嚴(yán)思心中,說(shuō)no是表示有更好的做法,接下來(lái)他會(huì)給出建議。而中方員工代表聽(tīng)到嚴(yán)思很明確拒絕,則會(huì)感到失望。
  
  雙方交流方式存在很大差異。起初,中方員工代表經(jīng)常通過(guò)微信布置工作,這讓穩(wěn)達(dá)公司員工面面相覷——他們從來(lái)沒(méi)用過(guò)微信。德國(guó)人習(xí)慣任何事都通過(guò)郵件溝通解決。一次,嚴(yán)思給中方員工代表發(fā)了一封郵件,但一直沒(méi)等到回復(fù)。后來(lái)中方員工代表說(shuō)他很早就在微信里給嚴(yán)思回復(fù)了三條信息。嚴(yán)思對(duì)此特別驚訝,“雙方溝通方式完全不一樣。”
  
  嚴(yán)思表示,任何事情德國(guó)人都希望通過(guò)郵件溝通,事情寫(xiě)的清清楚楚,記錄可以共享給其他人,信息也能保存更久。中國(guó)人喜歡用微信,在手機(jī)不太好用的時(shí)候可能存在問(wèn)題。
  
  另一個(gè)挑戰(zhàn)在于,雙方在公司非常規(guī)報(bào)表報(bào)送方面存在差異。嚴(yán)思說(shuō),來(lái)自三峽或是國(guó)資委需要的非定期報(bào)表,要求非常緊急,會(huì)讓穩(wěn)達(dá)員工不適應(yīng)。“有時(shí)候我們的報(bào)表可能只完成了95%,到100%才發(fā)送,需求方覺(jué)得95%可以了,趕緊發(fā)過(guò)來(lái)。”
  
  中方員工代表解釋道,德國(guó)人周一至周五是嫁給了公司,任何事情以公司為主,周末是嫁給了家庭,即使工作上有再緊急的事情,也要等到星期一處理。我們有很多任務(wù)是急件,德國(guó)人很難接受,這其中的差異很大。
  
  求同
  
  盡管差異如此之大,幸運(yùn)的是,雙方并沒(méi)有因此分道揚(yáng)鑣。
  
  “問(wèn)題都能找到解決的辦法,矛盾都有化解的時(shí)候。每次當(dāng)我們有沖突的時(shí)候,首先想到的不是今天就要把事情解決了,就要拼個(gè)你死我活,而是后面再看問(wèn)題怎么解決。”中方員工代表的這段話(huà)道出了雙方在巨大差異之下逐漸認(rèn)同對(duì)方的深層原因。
  
  經(jīng)過(guò)一年多的磨合,穩(wěn)達(dá)公司運(yùn)行平穩(wěn),年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃圓滿(mǎn)完成,項(xiàng)目生產(chǎn)及財(cái)務(wù)信息已與三峽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)接;內(nèi)部管控體系進(jìn)一步規(guī)范,董事會(huì)重組并強(qiáng)化其管理職能;按照集團(tuán)制度規(guī)定,梳理公司授權(quán)機(jī)制,頒布實(shí)施多項(xiàng)制度,全面嵌入穩(wěn)達(dá)公司日常管理;三峽集團(tuán)與穩(wěn)達(dá)兩個(gè)公司層面合作交流順利;同時(shí),文化融合不斷加強(qiáng),員工團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定,并購(gòu)后的整合取得了一定效果。
  
  “對(duì)于德國(guó)人,一定要把規(guī)矩制定清楚,照規(guī)矩執(zhí)行就可以了。新制度在穩(wěn)達(dá)執(zhí)行情況非常不錯(cuò)。” 中方員工代表說(shuō)。
  
  交流是解決交流障礙最好的辦法。

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