孩子王的大店模式，決定了它無法像傳統的中小型母嬰連鎖那樣單純以銷售商品為盈利模式。
　　那么，孩子王是怎么做的呢？
　　孩子王CEO徐偉宏將孩子王的經營模式稱之為“經營客戶”。換言之，孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導，而是在銷售商品的基礎上提供增值服務和互動活動來打造全方位的盈利構成。總體上，商品銷售占1/3、服務占1/3，另外1/3是互動活動。
　　實物、虛擬兩大商品體系
　　在徐偉宏看來，在新一代顧客眼中，“物美價廉”的含義不再僅僅是價格便宜，安全、品質才是媽媽們最關心的東西。因此，提供安全的、高品質商品是孩子王實體店必須具備的能力。
　　與其他顧客群體相比，準媽媽和0-14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率高，并具有明顯的規律性。從這個特點出發，孩子王配備了實物性和虛擬性兩大系列商品。
　　實物性商品，主要以0-14歲孩子的必備食品和用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，滿足孩子的基本生活需求。
　　虛擬性商品，則主要以服務類為主，例如，產后恢復輔導，0到3歲的早教，3到10歲的英語教育，才藝類(如鋼琴、架子鼓等)培訓，以及游樂、兒童攝影等等一站式的服務，滿足孩子娛樂、教育的需求。
　　實物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，家長每月只需為孩子購買1-2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使實體店的經營有了可靠保障。
　　精準營銷“鎖定”顧客
　　公司CEO徐偉宏曾說，“孩子王賣的不是商品，而是顧客關系。”
　　與傳統零售店的“坐商”習慣不同，孩子王的生意是從店外開始的——主動尋找孕婦。例如，每位員工都有發展孕婦會員的指標，但員工不會等待孕婦上門，而是主動到婦幼保健院等醫療場所尋找。找到之后，進行溝通交流，成為會員后，可以邀請她到店里免費領取一罐奶粉。
　　與傳統的大規模廣告投入相比，這種方式高效而精準，會員數據的質量也很高。據了解，孩子王雖然從未做過一分錢廣告，可是每個會員年度預算是150元。現在，在孩子王的會員中，孕婦比例已達到10%。
　　孩子王的銷售漏斗
　　當客戶管理變成了零售業的核心時，孩子王開始了很多細致入微的工作，比如對于客流平臺的研究：哪些場合客戶出現得多呢？
　　“主婦懷孕了到醫院要建卡；生完小孩到社區的衛生防疫站要打防疫針；每天早上在社區的小花園里遛彎；中午休息會上當地社區門戶的親子版討論問題；三歲開始孩子要上幼兒園，三點就放學了，和家長一起到家要六七點鐘，中間三個多小時也有機會”徐偉宏掰著手指頭數。事實上，孩子王未投入過一分錢廣告費，全部是通過客戶口口相傳以及精準的DM廣告來聚攏人氣。
　　2010年12月，當孩子王開出第一家店一年后，羅蘭貝格對其進行一項調研。按照消費者調查的角度來看，一般企業的客戶關系模型是漏斗型，第一層是企業的知名度，對于諸如可口可樂這樣的100%知曉率的公司，漏斗的開口很大；第二層是購買意愿，即有沒有可能針對某個品牌、某個產品進行消費；第三層是購買行為，即最終掏錢買單。
　　按照羅蘭貝格的上述模型從第一層到第三層，客戶轉化率情況較好的在40%，而孩子王達到了80%。現在，孩子王的問題在于，它的“喇叭口”開得不夠大，不能把更多的客戶吸引進來。
　　擴大喇叭口
　　建立新型的顧客關系，不僅需要營銷策略、企業資源的配合，更需要制度層面的設計和執行。2014年，孩子王公司對內部機構做了很大調整：整個公司只有三個部門——顧客研究部、顧客支持部和顧客經營部，那些在其他公司內部常見的部門一概沒有。
　　之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏的解釋是，“我更多地希望公司內部的權力可以按照顧客價值多少在內部流動”。由此可見，孩子王正在將顧客關系管理的理念通過制度設計固化下來。
　　除了組織結構調整外，他們對公司內部的考核指標也做了改革——從傳統的銷售額為主線的考核改為以會員數量、互動活動頻率和活動次數為重要指標的考核。如果哪家實體店的會員數量不能達到2萬個，該店長將被免職；每位員工也要達到管理350個會員的目標。
　　發展會員、與會員持續互動，是非常辛苦的工作。為了鼓勵員工，公司一方面制定了明確的獎勵制度，例如，每發展一個會員，給員工5元獎勵；會員到店產生購買，再獎勵5元，購買三次以上則獎勵30元；會員購買金額達到2400元以上，員工可以參與分成。另一方面，允許員工配助理，以幫助他進行會員管理。
　　回歸本質，圍點打援
　　徐宏偉非常欣賞美國一家零售企業叫做好市多（Costco），它每件商品上的加價不超過7個點，真正意義上做到物美價廉，幫助消費者省錢，而它盈利的主要來源是會員費。“我也在跟我們的供應商溝通，我們能不能也像Costco一樣，打造一條更加高效的供應鏈來滿足消費者的需求。”
　　觸發徐偉宏這一思考的原點是他對于互聯網時代商業形態變化的判斷。在徐偉宏看來，互聯網壓縮了傳統渠道的中間環節，最終的結果是傳統零售商“低價策略”在電商面前，沒有絲毫競爭力可言。為此，零售商需要與供應商一起，開發出一條針對自己消費者的高效供應鏈。
　　“事實上，我們已經在做這方面的大量工作，包括合同條款的重新約定。在未來，我們也會像Costco那樣收取會員費。這將對傳統供應鏈是一種顛覆性的變革”。徐偉宏表示。
　　可以看出，在實體零售轉型升級大背景下，孩子王也像很多大賣場一樣，開始回歸零售本質。另一方面，孩子王也借鑒了互聯網企業的一些玩法，圍繞著核心產品周邊大做文章。比如，孩子王除了傳統的母嬰用品之外，還會銷售一些理財產品、保險產品、醫療服務甚至旅游產品。
　　“盡管這些服務和產品的銷售我們依然還在探索中，但未來有很大的潛力。舉例來說，我們通過會員數據顯示，江蘇鹽城的我們的會員中，有51.3%的會員買了保險。這個數字讓我很吃驚，這也說明未來這些周邊服務將有很大的市場潛力”，徐偉宏表示。