源于這個思路，2014年初，中材葉片自創了全世界風電葉片行業第一個一線員工培訓體系，由業內專家、各生產線工段長、班組長以及咨詢公司觀看各工段生產線視頻，把過去紛繁的零碎崗位分成39個崗位，制作39個培訓教程，由專門成立的員工培訓小組逐級逐層進行標準化培訓。到2015年6月初將基本完成全部工廠的員工培訓體系建設。

　　這種標準化體系帶來的效果正在慢慢發酵，產業工人的技能和素質提高了，產品合格率也有了較大提升。

　　頭腦不發熱的對標管理。技術、成本、質量、運營等是支撐企業運行的各個器官，均不能忽視，除了自身的硬功夫外，與世界一流公司對標管理也是必不可少的提升渠道。目前全球最優秀的風電葉片制造企業是丹麥的LM公司，擁有全球最強的雷電、氣動實驗室，在全球市場布局，產能達到5400套。在技術、制造和市場布局等方面，中材葉片與LM公司都有一定的差距，怎么才能實現“十三五”期間成為全球前三的風電葉片供應商的目標？怎么才能彌補與世界一流公司的差距？

　　“彌補這種差距的最優解決辦法就是走技術合作道路，”趙俊山說，“我們每3個月與國際公司對標一次，我們可以和研究雷電、研究氣動的實驗室合作，可以進行技術革新，還可以跟進LM的戰略客戶，將他們吸收進來。”

　　至于說到全球市場占有率和產能差距，中材葉片的高管們全都信心滿滿，“中國風電市場占全球市場的45%，已經連續6年超過美國成為全球最大的風電市場，我們不會盲目地去國外投資，把中國做好就等于把世界做好了。”

　　不僅與國際國內的優秀公司對標，中材葉片各個子公司之間每個月也要進行對標。很多子公司自己做的技術改造或創新應用效果非常好，對標以后其他子公司也能學習應用。另外通過對不同物資的成本對標，很容易找到差距，成本高的公司通過技術改造、更換供應商等可以立刻降低成本。

　　全生命周期成本最低的集中采購。集中采購最初級的階段就是競價，最低價成交，可選多家企業以報價排名給予不同的供應額度。但是集中采購的高級階段是戰略采購階段，這時價格并非最終因素，產品質量、供應周期和持續性、售后服務等都要算進成本里，中材葉片稱之為“產品全生命周期成本”。黃再滿說：“材料的質量直接決定我們產品的入廠合格率，比如合格率是99.5%，聽起來很高，但是其實意味著有2萬多批不合格產品，這些產品的檢測、儲存、檢修都是高額成本。此外我要求供應企業的供應能力要大于我的需求，每家企業供應不超過其產能的三分之一，這樣才能保證供應的持續性和安全性。”

　　不盲從不跟風，遵循市場規律，遵照企業實際，這是中材葉片管理的特點和優勢。中材葉片“像民營企業”的贊譽不僅體現在對客戶的反應上，也體現在企業管理中，能夠及時改變并愿意做出改變才是靠得住、行得通、能出好產品、能有好效益的管理。

　　當好形勢急轉直下，我們要怎么辦？中材葉片很好地回答了這個問題，先市場而動的好習慣帶來了好成績。

　　2010年的風電市場風生水起，到了2011年，市場忽然頹靡，一套風電葉片售價從120～160萬元急降至80～90萬元依然供過于求。其實形勢從來不是忽然變壞的，量變引起質變，總有壓垮駱駝的最后一根稻草，誰能夠在最后一根稻草落下之前逃開誰就成了贏家。中材葉片在2010年制定計劃和戰略時就居安思危，預期到市場洗牌早晚要來臨，不如早做應對。全企業從產品優化和結構調整開始，用技術革新打了一場漂亮的翻身仗，成為市場頹勢下唯一實現盈利的企業。

　　用國產化材料替代。風電葉片制造材料的成本占到總成本的80%多，如果這塊成本降低，總成本將會有可觀的下降。2011年之前風電葉片材料諸如纖維、樹脂等均采用進口材料，價格較高，售價高的時候能有盈利，售價降低后立刻變為虧損。中材葉片有北京玻鋼院復合材料的技術儲備，而同屬中材集團的另一家兄弟單位泰山玻纖同樣是國內玻璃纖維領域的佼佼者，依托這些技術優勢，中材葉片在2011年6月通過技術驗證和準備將玻纖材料全部國產化。這一舉措使得一支風電葉片的重量從6.25噸降至5.75噸，以每公斤40多元的成本計算，單一支產品就可節約成本2萬多元。