深陷債務(wù)危機(jī)的華銳風(fēng)電多次掙扎在生死邊緣。風(fēng)電巨頭的救贖之路，仍然坎坷。
2006年，41歲的韓俊良說(shuō)服投資客成立華銳風(fēng)電，通過(guò)買圖紙的方式快速切入風(fēng)電市場(chǎng)。
2008年，華銳風(fēng)電緊跟國(guó)家政策轉(zhuǎn)戰(zhàn)1.5兆瓦大功率機(jī)組，采用價(jià)格戰(zhàn)手法快速膨脹，一舉拿下國(guó)內(nèi)風(fēng)電廠商的頭號(hào)交椅。
3年后華銳風(fēng)電在上海證券交易所上市，以每股90元的天價(jià)登陸A股，募資94.6億元，超募58.7億元，這是神話般的崛起。
更為戲劇的是，華銳風(fēng)電飚上巔峰之后業(yè)績(jī)旋即變臉，股價(jià)高價(jià)跳水，成為了登高跌重的代名詞。
昔日巨頭風(fēng)光不再，一直披星戴帽游走在退市邊緣的華銳風(fēng)電市值不及95億元，近年更連連虧損超百億。
而近日，一樁訴訟案再次將曾經(jīng)炙手可熱的華銳風(fēng)電推向了風(fēng)口浪尖。
華銳風(fēng)電公告稱，1月25日凌晨收到美國(guó)律師郵件通知，陪審團(tuán)就華銳風(fēng)電涉嫌電信詐騙、竊取商業(yè)秘密以及共謀罪案件訴訟達(dá)成一致決議，認(rèn)為以上三項(xiàng)罪名成立。法院預(yù)計(jì)將于2018年6月4日作出判決。如罪名成立，華銳風(fēng)電最高將面臨48億美元（約合人民幣311.98億元）罰單，相當(dāng)于罰掉了約3倍身價(jià)。
雖然2018年1月29日，華銳風(fēng)電發(fā)布公告稱其2017年度業(yè)績(jī)扭虧為盈，但救贖之路依然坎坷。
曾經(jīng)的風(fēng)電“巨無(wú)霸”緣何一步步隕落？5次換帥仍未能成功救贖的華銳風(fēng)電，何時(shí)才能“東山再起”？
神話崛起
華銳風(fēng)電橫空出世，離不開(kāi)韓俊良的“富有遠(yuǎn)見(jiàn)”與“不計(jì)代價(jià)”。
從創(chuàng)辦到上市，韓俊良作風(fēng)激進(jìn)，每賭必中，幾乎每一步都走在政策和市場(chǎng)前面，成為政策的最大受益者。
2004年，中國(guó)風(fēng)電尚未大規(guī)模啟動(dòng)，風(fēng)機(jī)制造80%由外資控制。當(dāng)年，兼任大連重工機(jī)電設(shè)備成套有限公司總經(jīng)理的韓良俊做了一個(gè)決定：買下德國(guó)富蘭德（Fuhrlander）FL1500系列風(fēng)機(jī)生產(chǎn)許可證，這為巨頭誕生埋下了伏筆。
2005年7月，國(guó)家發(fā)改委出臺(tái)政策，要求風(fēng)電設(shè)備國(guó)產(chǎn)化率要達(dá)到70%以上，否則風(fēng)電廠不允許建設(shè)。此外，風(fēng)電特許權(quán)招標(biāo)對(duì)大功率機(jī)組青睞有加。
2006年，手握設(shè)備和廠房的韓俊良與資金方一拍即合成立了華銳風(fēng)電。此番與資本的結(jié)合，讓大規(guī)模的風(fēng)機(jī)生產(chǎn)制造成為可能。
彼時(shí)，基地式的發(fā)展對(duì)設(shè)備國(guó)產(chǎn)化，以及追趕國(guó)際大兆瓦機(jī)組需求極為迫切，時(shí)任國(guó)家能源局局長(zhǎng)的張國(guó)寶頒布“風(fēng)電三峽”戰(zhàn)略。
政策打開(kāi)大門之際，華銳風(fēng)電候時(shí)已久。在業(yè)內(nèi)750KW機(jī)型占主流之時(shí)，為避免與行業(yè)大佬金風(fēng)科技正面交鋒，華銳風(fēng)電選擇上馬1.5MW機(jī)型。2006年，華銳風(fēng)電推出我國(guó)首臺(tái)國(guó)產(chǎn)化1.5兆瓦風(fēng)電機(jī)組。而選擇發(fā)展1.2MW機(jī)型的金風(fēng)科技事后發(fā)現(xiàn)，1.5MW風(fēng)機(jī)更對(duì)五大電力集團(tuán)的胃口。錯(cuò)失良機(jī)的金風(fēng)科技，眼睜睜看著取得先機(jī)的華銳斬獲更多的風(fēng)電設(shè)備大單，攻城略地，一騎絕塵。
政策利好之下，急于“跑馬圈地”的發(fā)電集團(tuán)開(kāi)始大建風(fēng)場(chǎng)。華銳憑借兆瓦級(jí)風(fēng)電的優(yōu)勢(shì)贏得先機(jī)，加上薄利多銷的市場(chǎng)策略、強(qiáng)悍的總裝能力迅速打破行業(yè)格局，把當(dāng)時(shí)“外包模式、出貨慢”的金風(fēng)科技遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
基地式的發(fā)展需要壓低風(fēng)電價(jià)格，在兆瓦級(jí)風(fēng)電市場(chǎng)搶占高點(diǎn)后，韓俊良率先打起價(jià)格戰(zhàn)。彼時(shí)，因“不計(jì)代價(jià)”地大干快上，實(shí)行兇猛低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略搶占市場(chǎng)，韓俊良更被冠以“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。
看重市場(chǎng)而非技術(shù)的華銳風(fēng)電彼時(shí)發(fā)展迅猛，吸引了多家投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注，知名PE與資本界名人紛紛加入。此后，在資本大佬的推動(dòng)下，2010年華銳風(fēng)電向證監(jiān)會(huì)提交上市申請(qǐng)，2011年1月，華銳風(fēng)電以90元/股的發(fā)行價(jià)，48.83倍的市盈率登陸資本市場(chǎng)。上市之初，華銳風(fēng)電共募集資金94.59億元，總市值逼近千億，風(fēng)光無(wú)二。
華銳神話的創(chuàng)造不僅得益于其發(fā)展與政策的貼合，更與掌舵者韓俊良密不可分。
曾就職國(guó)家能源局、科技部，并擔(dān)任過(guò)大連重工副總經(jīng)理，國(guó)企背景出身的韓俊良深諳政府資源之道，堅(jiān)信抱住政府的大腿就會(huì)立于不敗之地，十分注重政府訂單關(guān)系維護(hù)，這讓華銳風(fēng)電與國(guó)家部委和國(guó)有發(fā)電集團(tuán)的關(guān)系更加緊密。
資深行業(yè)觀察者告訴《能源》記者，華銳為資本系背景，資本大佬、紅二代、紅三代基因可謂是含著金湯匙出生，在當(dāng)時(shí)深受央企歡迎。值得關(guān)注的是，在華銳風(fēng)電迅速崛起的過(guò)程中，其第一大股東大連重工，也為其帶來(lái)了實(shí)打?qū)嵉睦麧?rùn)。
巨頭隕落
2006年至2010年，華銳風(fēng)電成為中國(guó)風(fēng)電行業(yè)黃金五年的最大受益者。但“成也蕭何敗也蕭何”，政策的抽離直接導(dǎo)致華銳風(fēng)電“神話”破裂。
頗具戲劇性的是，拐點(diǎn)出現(xiàn)在華銳風(fēng)電上市的2011年。彼時(shí)，大規(guī)模、集中式發(fā)展風(fēng)電的后遺癥逐漸顯現(xiàn)，因低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題等危機(jī)接踵而至，事故頻發(fā)成為風(fēng)電行業(yè)走向“下坡路”的導(dǎo)火索。
2011年2月24日，甘肅酒泉風(fēng)電機(jī)組大規(guī)模脫網(wǎng)事故，導(dǎo)致598臺(tái)風(fēng)電機(jī)組脫網(wǎng)，損失出力84萬(wàn)千瓦，并造成西北主網(wǎng)頻率最低至49.854Hz。脫網(wǎng)事故暴露了突飛猛進(jìn)時(shí)期風(fēng)電機(jī)組質(zhì)量不過(guò)關(guān)的弊病，直接致使國(guó)家能源局收緊對(duì)風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目的審批，風(fēng)電行業(yè)直轉(zhuǎn)急下。
此外，在各路資本的追捧之下，各省的風(fēng)電項(xiàng)目一窩蜂的上馬，產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，并網(wǎng)難問(wèn)題暴露，“棄風(fēng)”問(wèn)題逐步惡化。政策支持抽離，行業(yè)收縮，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、“市場(chǎng)高于技術(shù)”的基因、注重政府訂單關(guān)系維護(hù)不注重產(chǎn)品質(zhì)量，華銳風(fēng)電的速成策略在政策支持垮塌、政府公關(guān)路線土崩瓦解之下，瞬間兵敗如山倒。
然而，遭遇風(fēng)電產(chǎn)業(yè)形勢(shì)逆轉(zhuǎn)的華銳風(fēng)電仍逆市擴(kuò)張，自2008年開(kāi)始建立子公司以來(lái)，陸續(xù)直接或間接持股子公司，行業(yè)調(diào)整時(shí)期的到來(lái)使得絕大多數(shù)生產(chǎn)基地還未開(kāi)工即面臨停業(yè)的華銳措手不及，形成了大量閑置、減值或者毀損的固定資產(chǎn)，致使?fàn)I業(yè)收入連續(xù)兩年打?qū)φ郏瑑衾麧?rùn)2011年銳減，2012年巨虧近5億元。與此同時(shí)，股價(jià)高價(jià)跳水，質(zhì)量、技術(shù)、管理等問(wèn)題在浪潮平息后開(kāi)始顯現(xiàn)，華銳不得不為此前激進(jìn)擴(kuò)張的“上進(jìn)”買單，質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致口碑下降，官司糾葛不斷。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，風(fēng)電設(shè)備銷售規(guī)模下降及公司戰(zhàn)略調(diào)整是導(dǎo)致華銳虧損的主要原因。技術(shù)一直是華銳的軟肋，從國(guó)外買圖紙進(jìn)行技術(shù)消化，再借助大手筆的后期市場(chǎng)運(yùn)維來(lái)維系。華銳拿的訂單遠(yuǎn)超自身能力和技術(shù)所能承受的程度。隨著客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)值的看重，華銳風(fēng)電此前積弊重重，屢屢爆出的風(fēng)機(jī)質(zhì)量問(wèn)題讓其在業(yè)內(nèi)的口碑一落千丈，設(shè)備銷售大規(guī)模下降，市場(chǎng)份額迅速被瓜分。
然而，遭遇風(fēng)電產(chǎn)業(yè)形勢(shì)逆轉(zhuǎn)的華銳風(fēng)電仍逆市擴(kuò)張，自2008年開(kāi)始建立子公司以來(lái)，陸續(xù)直接或間接持股子公司，行業(yè)調(diào)整時(shí)期的到來(lái)使得絕大多數(shù)生產(chǎn)基地還未開(kāi)工即面臨停業(yè)的華銳措手不及，形成了大量閑置、減值或者毀損的固定資產(chǎn)，致使?fàn)I業(yè)收入連續(xù)兩年打?qū)φ郏瑑衾麧?rùn)2011年銳減，2012年巨虧近5億元。與此同時(shí)，股價(jià)高價(jià)跳水，質(zhì)量、技術(shù)、管理等問(wèn)題在浪潮平息后開(kāi)始顯現(xiàn)，華銳不得不為此前激進(jìn)擴(kuò)張的“上進(jìn)”買單，質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致口碑下降，官司糾葛不斷。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，風(fēng)電設(shè)備銷售規(guī)模下降及公司戰(zhàn)略調(diào)整是導(dǎo)致華銳虧損的主要原因。技術(shù)一直是華銳的軟肋，從國(guó)外買圖紙進(jìn)行技術(shù)消化，再借助大手筆的后期市場(chǎng)運(yùn)維來(lái)維系。華銳拿的訂單遠(yuǎn)超自身能力和技術(shù)所能承受的程度。隨著客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)值的看重，華銳風(fēng)電此前積弊重重，屢屢爆出的風(fēng)機(jī)質(zhì)量問(wèn)題讓其在業(yè)內(nèi)的口碑一落千丈，設(shè)備銷售大規(guī)模下降，市場(chǎng)份額迅速被瓜分。
上述行業(yè)觀察者告訴《能源》記者，我國(guó)在大力發(fā)展風(fēng)電伊始，政策將風(fēng)電與火電捆綁，“當(dāng)時(shí)五大四小發(fā)電集團(tuán)發(fā)展風(fēng)電，實(shí)際上是為了拿煤電指標(biāo)，風(fēng)電場(chǎng)建好了就行，并不在意風(fēng)電場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的全周期成本”。然而，隨著風(fēng)電與火電綁定指標(biāo)政策取消，開(kāi)發(fā)商開(kāi)始計(jì)算投資收益率，沒(méi)有雕琢技術(shù)和品質(zhì)的基因的華銳因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致運(yùn)維成本增加，迅速被能夠真正把成本壓低，并提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的金風(fēng)科技、遠(yuǎn)景能源等風(fēng)電整機(jī)廠家超越。
為彌補(bǔ)質(zhì)量短板、改變形象，華銳著手調(diào)整售后和質(zhì)保政策，質(zhì)保期內(nèi)，華銳保證免費(fèi)維修，不得不投入大量駐場(chǎng)運(yùn)維人員及資金以保證運(yùn)維和備用備件響應(yīng)的及時(shí)性，而如若強(qiáng)制出質(zhì)保，則有損于客戶的關(guān)系。大量的成本投入讓華銳難以為繼。
比業(yè)績(jī)下降更可怕的，是資本和風(fēng)電市場(chǎng)的逃離。在華銳風(fēng)電內(nèi)部，頗多投資人對(duì)韓俊良的獨(dú)斷專行不滿。此外，華銳風(fēng)電是由資本力量烘托而生，PE等機(jī)構(gòu)股東占大比例股份。PE作為公司財(cái)務(wù)投資者，獲利套現(xiàn)是其根本目的，華銳業(yè)績(jī)的敗落令PE非議不斷。
在2011年年報(bào)中，時(shí)任董事長(zhǎng)的韓俊良提出“兩海”戰(zhàn)略——大力發(fā)展海上風(fēng)電、海外市場(chǎng)，在業(yè)績(jī)不佳的情況下仍選擇激進(jìn)擴(kuò)張戰(zhàn)略和提前投資，直接導(dǎo)致了華銳風(fēng)電在2012年首度出現(xiàn)虧損。最初曾對(duì)華銳大力扶持的華能集團(tuán)，也轉(zhuǎn)而宣布與明陽(yáng)風(fēng)電達(dá)成合作協(xié)議。神華等發(fā)電集團(tuán)削減了華銳的新訂單。
此外，韓俊良重視政策層，輕視供應(yīng)鏈，故意拖壓貨款、刻意壓價(jià)，隨著市場(chǎng)分散，供應(yīng)商對(duì)華銳的依賴性逐漸降低，上下游客戶逃離華銳，眾叛親離的華銳風(fēng)電不再是風(fēng)電市場(chǎng)中的“主要玩家”。
積重難返？
韓俊良對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的錯(cuò)誤預(yù)估導(dǎo)致高庫(kù)存、高應(yīng)付賬款，華銳巨頭隕落。2012年，華銳風(fēng)電業(yè)績(jī)大幅縮水，存貨大量增加，訴訟纏身。同年8月，華銳的第一批投資者、在資本市場(chǎng)浸淫多年的“教父”級(jí)人物尉文淵臨危受命入主董事會(huì)，此舉被視為華銳風(fēng)電的資本方對(duì)以韓俊良為核心的“大連重工系”管理團(tuán)隊(duì)的不滿。
尉文淵接手帥印后對(duì)華銳進(jìn)行摸底，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題十分棘手：華銳在2011年四季度已經(jīng)虧損，庫(kù)存嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題。尉文淵針對(duì)盤子過(guò)大、逆勢(shì)擴(kuò)張等問(wèn)題進(jìn)行了改革，著手裁員、分權(quán)、精簡(jiǎn)部門結(jié)構(gòu)以甩掉成本包袱，可謂是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。然而，這一弱勢(shì)董事長(zhǎng)的改革資本市場(chǎng)并不買賬。對(duì)于資本市場(chǎng)頗為熟稔的尉文淵難擋頹勢(shì)，僅僅兩個(gè)月之后“閃辭”。坊間傳聞為董事會(huì)內(nèi)部意見(jiàn)分歧，公司高層已陷入纏斗、內(nèi)耗。
