在工程建設(shè)承包實踐中，隨著行業(yè)技術(shù)的迅猛發(fā)展，業(yè)主對工程建設(shè)的要求日益增高，工程規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度也越來越高。現(xiàn)有的傳統(tǒng)建筑市場通用“設(shè)計-采購-施工”各環(huán)節(jié)分離的工程建設(shè)承包模式，由于存在工程進(jìn)度銜接不暢、工程質(zhì)量、責(zé)任難以劃分等問題，已無法適應(yīng)形勢發(fā)展的需求。以一個總承包商對整個工程設(shè)計、建設(shè)過程、工程質(zhì)量、工程造價負(fù)責(zé)的工程總承包模式應(yīng)運(yùn)而生。
在新能源行業(yè)，為落實雙碳目標(biāo)，大力發(fā)展以風(fēng)電、光伏為代表的新能源成為主要抓手，為了便于工程建設(shè)項目管理，新能源建設(shè)項目也越來越多的采用工程總承包建設(shè)管理模式。
工程總承包的定義
建設(shè)工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主（建設(shè)單位）委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗收）等全過程或若干階段的承包。
工程總承包模式的基本優(yōu)勢
工程總承包模式與傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”各個環(huán)節(jié)分離的建設(shè)工程承包模式相比，具有以下三個方面基本優(yōu)勢：
（1）強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。
?。?）有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。
?。?）建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。
新能源工程總承包模式費(fèi)用分析
針對風(fēng)電和光伏新能源項目，根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，各類費(fèi)用在總造價的占比，其中設(shè)計費(fèi)用不足1%，建安施工費(fèi)用在12%～15%之間，設(shè)備物資在80%～85%之間，其他費(fèi)用2%～7%之間。
從工程總承包模式來看，設(shè)計對成本的影響呈現(xiàn)典型的“二八法則”特征，即70%～80%的工程費(fèi)是通過設(shè)計所確定的工程量消耗的；方案設(shè)計階段影響成本的可能性為75%～95%，初步設(shè)計階段是35%～75%，施工圖設(shè)計階段是10%～35%，施工階段為10%以下。設(shè)計在各階段對工程費(fèi)用的影響與工程費(fèi)用投入如下圖所示。
而在質(zhì)量事故中設(shè)計、施工、材料、使用及其他因素的比例分別為40.1%、29.3%、14.5%、9.0%、7.1%，約有80%的質(zhì)量問題可以在設(shè)計階段予以消除。
從上述三列數(shù)據(jù)來看，可以得出結(jié)論如下：
1）從工程造價來看，風(fēng)電、光伏工程總承包項目中設(shè)計費(fèi)用占比很小，但對工程費(fèi)用的影響巨大。
2）從工程階段劃分來看，設(shè)計對工程費(fèi)用影響最大的主要在投標(biāo)、設(shè)計、采購階段。在設(shè)計階段中，方案設(shè)計和初步設(shè)計對工程費(fèi)用影響最大。
3）從管控重點來看，采購環(huán)節(jié)成本投入最大，設(shè)計對其影響也最大。因此在采購之前，設(shè)計是重點管控對象。
4）從施工階段來看，基于原有設(shè)計方案的現(xiàn)場投入急劇加大，其工程費(fèi)用投入最大，設(shè)計方案的變化不會產(chǎn)生非常明顯的成本節(jié)省，所以這一階段設(shè)計方案的固化變得尤為重要。
新能源工程總承包管理的重點
設(shè)計階段
?。?）投資控制
在設(shè)計階段，總承包項目投資控制的主要任務(wù)是通過收集類似工程投資數(shù)據(jù)和資料，制定工程投資目標(biāo)規(guī)劃；開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析等活動，協(xié)調(diào)和配合設(shè)計單位，力求使設(shè)計投資合理化；審核概（預(yù)）算，提出改進(jìn)意見，優(yōu)化設(shè)計，最終滿足業(yè)主對工程投資的經(jīng)濟(jì)性要求。
（2）進(jìn)度控制
在設(shè)計階段，總承包項目設(shè)計進(jìn)度控制的主要任務(wù)是根據(jù)工程總工期要求，確定合理的設(shè)計工期要求；根據(jù)設(shè)計的階段性輸出，由“粗”而“細(xì)”地制定工程總進(jìn)度計劃，為工程進(jìn)度控制提供前提和依據(jù)；協(xié)調(diào)各設(shè)計單位一體化開展設(shè)計工作，力求使設(shè)計能按進(jìn)度計劃要求進(jìn)行；按合同要求及時、準(zhǔn)確、完整地提供設(shè)計所需要的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)；與外部有關(guān)部門協(xié)調(diào)相關(guān)事宜，保障設(shè)計工作順利進(jìn)行。
?。?）質(zhì)量控制
在設(shè)計階段，總承包項目設(shè)計質(zhì)量控制的主要任務(wù)是了解業(yè)主建設(shè)要求，制定工程質(zhì)量目標(biāo)規(guī)劃（如設(shè)計要求文件）；根據(jù)合同要求，及時、準(zhǔn)確、完善地提供設(shè)計工作所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料；實施設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計，并最終確認(rèn)設(shè)計符合有關(guān)法規(guī)要求。
施工階段
（1）投資控制
施工階段工程投資控制的主要任務(wù)是通過工程付款控制、工程費(fèi)用變更控制、預(yù)防并處理好費(fèi)用索賠、挖掘節(jié)約投資潛力來努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費(fèi)用不超過計劃投資。
?。?）進(jìn)度控制
施工階段工程進(jìn)度控制的主要任務(wù)是通過完善工程控制性進(jìn)度計劃、審查或?qū)嵤┦┕みM(jìn)度計劃、做好各項動態(tài)控制工作、協(xié)調(diào)各單位關(guān)系、預(yù)防并處理好工期索賠，以求實際施工進(jìn)度達(dá)到計劃施工進(jìn)度的要求。
?。?）質(zhì)量控制
施工階段工程質(zhì)量控制的主要任務(wù)是通過對施工投入、施工和安裝過程、產(chǎn)出品進(jìn)行全過程控制，以及對參加施工的分包和人員的資質(zhì)、材料和設(shè)備、施工機(jī)械和機(jī)具、施工方案和方法、施工環(huán)境等實施全面控制，以期按標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到預(yù)定的施工質(zhì)量目標(biāo)。
設(shè)計院作為工程總承包方的特點與優(yōu)勢
工程總承包管理模式作為相對先進(jìn)的一種建設(shè)管理模式，目前在風(fēng)電、光伏等新能源行業(yè)中得到了較多的應(yīng)用，特別是由設(shè)計院作為總承包方，可以發(fā)揮設(shè)計的前端優(yōu)勢與技術(shù)長處，在整個過程中以項目大局出發(fā)，創(chuàng)造一切條件為項目服務(wù)，開展項目的總體優(yōu)化和資源整合，其管理過程有如下特點：
1）設(shè)計引領(lǐng)
充分發(fā)揮設(shè)計優(yōu)化作用，由于設(shè)計方同時管理施工及采購，設(shè)計人員除了設(shè)計職責(zé)外，還可作為總承包的專業(yè)工程師在項目開工前，與施工單位開展技術(shù)交流，提出施工方案優(yōu)化措施，減少不必要的施工費(fèi)用支出，避免施工風(fēng)險導(dǎo)致的成本增加與工期延誤。
2）全程參與
設(shè)計與采購的配合是關(guān)鍵一環(huán)，采購提前介入設(shè)計方案的制定，盡快發(fā)起采購文件與流程準(zhǔn)備；設(shè)計積極配合采購編制技術(shù)規(guī)范書，縮減設(shè)計與采購的配合時間，提高采購工作的效率。設(shè)計院牽頭的采購團(tuán)隊還可以延伸管理范圍，深入設(shè)備廠家，了解設(shè)備進(jìn)度情況，分析延期原因，直到解決根本問題。這樣才能及時發(fā)現(xiàn)物資設(shè)備保障的短板，采取相應(yīng)的預(yù)案，在業(yè)主的統(tǒng)一指揮下，確保項目資源調(diào)配合理與及時。
3）精準(zhǔn)把脈，創(chuàng)造價值
以設(shè)計為龍頭的總承包具備對系統(tǒng)整體把控的優(yōu)勢，能實時對整個系統(tǒng)做出最優(yōu)控制，因此能有效地調(diào)動了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的力量，滿足項目的經(jīng)濟(jì)要求。在成本測算與經(jīng)濟(jì)效益分析中，抓住成本降低重點，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)效益分析模型，通過整合資源，優(yōu)化配置，實現(xiàn)最終效益目標(biāo)。
結(jié)束語
經(jīng)過近年來技術(shù)的高速發(fā)展，在政策及市場的牽引下，工程總承包企業(yè)在工程總承包模式的組織管理上做出了諸多有效的探索，取得了長足的進(jìn)步。隨著市場的不斷發(fā)展，工程總承包這種管理模式將在新能源領(lǐng)域中得到更加廣泛應(yīng)用。
公司簡介
龍源（北京）風(fēng)電工程設(shè)計咨詢有限公司是目前國內(nèi)最早從事風(fēng)力發(fā)電咨詢、設(shè)計、研究、開發(fā)的專業(yè)化公司，作為龍源電力內(nèi)部唯一從事設(shè)計咨詢等業(yè)務(wù)的企業(yè)，為國家能源投資集團(tuán)、龍源電力集團(tuán)及新能源行業(yè)提供項目全過程技術(shù)咨詢服務(wù)。
