大象的倒下與螞蟻的突變

　　大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起，正成為這個時代的標(biāo)簽，甚至成為一種常態(tài)。
　　柯達、摩托羅拉、諾基亞這些大象級企業(yè)的倒下，不會是這個時代的終結(jié)，而是剛剛開始。
　　像小米這樣的企業(yè)，快速從螞蟻成為大象，幾年時間走過了傳統(tǒng)企業(yè)幾十年的路子，也不會是個案，而是一種典型現(xiàn)象。
　　“我們做錯了什么？”當(dāng)諾基亞發(fā)出這樣的疑問時，說明他們死得不甘。這樣的聲音，相信很多大象倒下時，都曾經(jīng)自問過，只不過諾基亞公諸媒體了。
　　那些倒下的大象，“他們做錯了什么？”那些崛起的新貴，“他們做對了什么？”這就是我們想回答的問題。
　　這是一個時代的問題，時代的問題，要獲得劃時代的答案。
　　在企業(yè)界，實踐總是超前于認(rèn)知。上述案例，就明示對價值實踐的認(rèn)知，我們才剛剛開始。
　　不同尋常的案例
　　先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧！
　　案例1：華為。華為的任正非談到“未來的戰(zhàn)爭是‘班長戰(zhàn)爭’”。華為過去二十幾年一直采取中央集權(quán)的管理方式，為什么要中央集權(quán)呢，就是要組織集團沖鋒，為什么要集團沖鋒，因為我們火力不強，所以要集團沖鋒，搞人海戰(zhàn)術(shù)，近距離地集中火力。而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了，怎么抓住戰(zhàn)略機會點？這二十幾年來我們向西方公司學(xué)習(xí)已經(jīng)有了很大的進步，有可能一線作戰(zhàn)部隊不需要這么龐大了。流程IT的支持，以及戰(zhàn)略機動部門的建立，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準(zhǔn)打擊。
　　請注意，華為任正非的上述講話中，關(guān)鍵詞是“班長的戰(zhàn)爭”，這是對傳統(tǒng)組織和決策體系的顛覆性認(rèn)識。過去講“班長”，指的是最小的作戰(zhàn)單元，現(xiàn)在講“班長”指的是最小的戰(zhàn)略單元。
　　案例2：海爾。海爾的張瑞敏一直在堅定地推進“內(nèi)部SBU”，強調(diào)每個人都是一個SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單元），后來又提出“人單合一”。
　　2014年，張瑞敏在海爾內(nèi)部年會上，首次對外界宣布，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”——“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”改革——啟動以來，海爾旗下近千個小微組織，就開始了一場內(nèi)部“競賽運動”。 “半年之內(nèi)，必須有新項目冒出來!”最先涌現(xiàn)出來的似乎是一個當(dāng)初并不起眼的“小微”——雷神。這個由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣——發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織，主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦。
　　請注意，張瑞敏最初強調(diào)的是不脫離正常經(jīng)營的內(nèi)部SBU，現(xiàn)在強調(diào)的是可以脫離現(xiàn)有經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)型的SBU。
　　華為和海爾的案例強調(diào)一點，公司未來只是員工創(chuàng)業(yè)的平臺，是內(nèi)部誕生新戰(zhàn)略單元的孵化器。
　　案例3：蘋果。在組織架構(gòu)上，蘋果可以看作是三家公司。在最上層，蘋果是一家小公司、一個決策和創(chuàng)新團體。這一團體由多名具備專業(yè)知識的高管組成，負責(zé)蘋果的產(chǎn)品和職能。他們在加州庫比蒂諾市生活和工作，圍繞在喬布斯和庫克身邊。這一團體的成員負責(zé)不同的事務(wù)，如果表現(xiàn)不佳有可能被解雇。他們之間的級別體系已經(jīng)扁平化，但是當(dāng)他們做出決策并發(fā)布命令時，他們希望命令被不加懷疑地完全執(zhí)行。他們沒有興趣在公司內(nèi)看到許多不同的創(chuàng)新，而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團體中，“人才密集”原則發(fā)揮作用。通過使一些充滿才華的人努力工作，你不僅可以出色地完成工作，也可以減少因為辦公室政治帶來的內(nèi)耗。
　　蘋果內(nèi)部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工，其中大部分人負責(zé)營銷和銷售。
　　第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商，例如富士康，這家公司基本上是由庫克創(chuàng)造的。作為一名供應(yīng)鏈專家，他于20世紀(jì)90年代末推動了蘋果的制造外包，并與許多代工商建立了良好的關(guān)系。這使蘋果避免了庫存方面的成本。不過，在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同。
　　請注意，蘋果創(chuàng)造力的核心在最上層，由于IT業(yè)產(chǎn)品生命周期很短，所以，最高管理者直接參與技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)，并允許技術(shù)人員獨立創(chuàng)意。對于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，這些非常重要。
　　案例4：谷歌。谷歌最神秘的是它的“X實驗室”，這是谷歌公司最神秘的一個部門，位于美國舊金山的一處秘密地點。該實驗室的機密程度堪比CIA，僅少數(shù)幾位谷歌高層掌握情況，在其中工作的人，都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家。谷歌的X實驗室在聯(lián)合創(chuàng)始人布林的帶領(lǐng)下開發(fā)過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目。