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“找死”與“等死”,為什么有人總陷入兩難選擇?

2016-12-26 來源:《銷售與市場》雜志 瀏覽數:1215

“做……是找死,不做……是等死”模式已經成為近15年來一些營銷人的標配用語,比如“做終端是找死,不做終端是等死”“做KA是找死,不做KA是等死”“做電商是找死,不做電商是等死”。

“找死”與“等死”,為什么有人總陷入兩難選擇?

 
       “做……是找死,不做……是等死”模式已經成為近15年來一些營銷人的標配用語,比如“做終端是找死,不做終端是等死”“做KA是找死,不做KA是等死”“做電商是找死,不做電商是等死”。
        營銷上的重大變革,很快就會出現“找死”與“等死”的現象。
        當然,“找死”倒不一定,“等死”是肯定的。“向死而生”的“找死”,是容易找到出路的,“等死”倒真的是死路一條。
        這樣的事情多了,我們不禁要問:為什么總會陷入這種兩難選擇呢?營銷變革真的是一個悖論嗎?能不能從兩難選擇中找到出路呢?
        其實,“找死”與“等死”是簡單思維的結果,是直線思維的結果。難道營銷真的簡單到思維不拐彎就能做好嗎?肯定沒那么簡單。

 
創新紅利沒了,跟隨的結果一定是兩難

 
        但凡創新,初期一定是有紅利的。當然,伴隨紅利的,一定是高風險。每一輪營銷創新,都會有新企業脫穎而出,這就是創新紅利的結果。那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的,一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者的企業。
         以KA為例。KA進入中國時,冷柜是標配。但是,那時多數企業不愿進入KA,因為KA與通路的毛利率差別很大,在很多人眼里,KA擾亂了通路的價格體系。于是,最初KA的冷柜很多是空檔的。思念和雨潤當時規模并不大,但率先進入了KA的冷柜,并伴隨著KA迅速做大了。
        當首批進入KA的企業做大后,很多跟隨者就競相進入,于是KA就要收費了,收費越來越高,必然造成兩難選擇:進KA是找死(沒利潤),不進KA是等死(沒銷量)。
        電商出現后,同樣如此。早期做電商的都是小戶,大企業是不愿意做的。等到大企業都在做時,電商流量已經非常昂貴了。此時,到底做不做呢?
        說白了,之所以有“找死”與“等死”之說,其實是做晚了。做晚了,還不得不做,就只有不計代價,不計成本地去做。最后在銷量與利潤這兩個指標之間只能達到一個指標:要么沒銷量,等死;要么沒利潤,找死。

 
一套體系想通吃,結果必然是兩難

 
       創新有紅利,難道有些人那么傻,有紅利都不要?其實,任何創新都是“創造性破壞”,是雙刃劍。創新一方面有紅利,但任何創新的東西,初期都很弱小,對于有巨大存量的企業,瞧不上它很正常。同時,一個創新的東西,往往又有巨大的破壞性。比如,KA的價格體系不同于通路,電商的價格體系不同于線下。價格體系不一樣,必然導致沖突。沖突就意味著有保有舍。
       舍新保舊,還是舍大保小?這是有矛盾的,新的小,舊的大,這就是沖突,就是兩難。
       創新的破壞性意味著:如果有存量,那么存量就是巨大的創新障礙。比如,一個傳統企業,如果做電商,就意味著存量的毛利會下降。如果銷量沒上升,毛利先下降了,這是很難接受的。
       那么,我們要問:為什么一定要用一套體系做兩件不同的事呢?KA的出現,很多企業有了“通路產品”和“KA產品”的區分;電商的出現,很多企業有了“線下產品”和“電商產品”的區分。
       想用同一套體系通吃,既做傳統又做創新,當然要陷入兩難選擇啊!

 
想改造人?千萬別那么想

 
        孩子1歲就會說話,上學學了十多年英語,為什么口語還說不出口?
        排異是人的本能,也很容易成為一個群體的本能。當創新的東西出現時,排異很正常。人有左撇子,有右撇子,但“雙槍老太婆”那樣的人可能只是傳說。但是,在對待營銷新事物的時候,管理層經常希望員工是“雙槍老太婆”。
        一種營銷方法掌握得越熟練,導入新體系就越難。更難的事是改變集體習慣。對于營銷新體系的出現,多數企業最后不得已的辦法是成立新的機構,比如通路隊伍與KA的分離,電商與線下的分離。

 
解決“找死”與“等死”的問題

 
       營銷創新很多,不是所有的創新都會陷入“找死”與“等死”的兩難選擇。如果出現這種情況,一定是代表未來趨勢的營銷創新,參與太晚了,而且還不得不參與。
       在“找死”與“等死”之間找到出路,需要做好以下幾件事:
       一是判斷營銷創新的影響到底有多大。營銷創新有兩種:第一種是趨勢性的創新,這是可以預測的,比如重心下沉,既然“市代”能代替“省代”,那么“縣代”代替“市代”就是必然的。發達國家的KA,進入中國是必然的。這是趨勢性的,可以預測,根本不必懷疑。只要發生,立即反應。第二種是突變性的,如電商的出現,沒有歷史軌跡可循。但C2C(淘寶)成功了,B2C(天貓)就是可以預測的。
       有些創新,對傳統體系的破壞性不大。越是破壞性大的營銷創新,未來替代傳統的可能性越大,越是要認真對待。但是,正因為破壞性大,所以有些企業千方百計地延遲參與,最后必然陷入兩難選擇。
        二是雙軌制。如果營銷創新對傳統破壞性較大,那么就既要保護存量,又要創造增量。比較好的辦法就是雙軌制。用傳統體系做存量,用新體系做增量。當然,兩個體系之間肯定會有影響,但兩套體系會把影響最小化。
        也許等到新體系成熟后,再與老體系合并,初期也一定要有兩套體系。這就是“分與合”的道理。“分”是為了培養新體系,“合”是為了降低成本。
        三是新隊伍。改造一支隊伍,難度遠大于培養一支新隊伍。兩支隊伍,看似增加了成本,實則提高了效率。
        營銷變革,結果是改造人,但過程一定不是改造人。因為改造人太難了。比較好的做法是三段論:
        第一步,先成立新隊伍,老人用傳統方法,新人用新方法;
        第二步,讓新隊伍逐步同化老隊伍,同化的力量遠超改造的力量;
        第三步,讓剩下的人,要么自動改造,要么離開隊伍。

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