【對話】用技術優勢增強商務靈活性——訪維斯塔斯中國公司首席運營官鄭宗功

　　提供全方位的服務、專注低風速、打造最大海上機組、剝離外圍產業，經歷幾年市場起伏跌宕，維斯塔斯正以積極的策略應對殘酷的市場競爭。
　　《風能》：和很多外資企業的境遇相同，維斯塔斯最近幾年新增市場份額下降比較快，您怎么看這個現象？維斯塔斯采取了哪些措施來穩定中國市場？
　　鄭宗功：從2006 年、2007 年開始，以維斯塔斯為代表的外企在中國風電市場的份額開始下降甚至消失，我覺得原因很多。首先，中國國內確實有一些企業在很認真地做風電事業，這些企業在質量、技術和產能上都成長得非常快，越來越適應國內部分客戶的要求，而且也非常適應中國的商務模式。其次，中國政府推出的很多政策大大推動了中國國內企業的生產能力建設，尤其是前幾年的特許權項目，應該說國內很多企業都是特許權捧出來的明星。另外不得不提的是，中國國內的客戶也分為幾類，有些只考察質量和性能，有的綜合考慮經濟性，也有的只考慮價錢。中國傳統大國企低價中標的習慣將很多外資企業擋在了門外。最后，相比而言，國內本土企業商務運行模式比較靈活，國際公司則更多是嚴格按照原則去做。
　　當然，這幾年維斯塔斯也在不斷調整與改變，我們的措施就是要更加貼近客戶。5 年前，以維斯塔斯為代表的外企會告訴客戶，我們有哪些先進的產品可以賣給他們。但現在，我們需要考慮能夠提供什么產品給客戶，或者說，我們需要從哪方面提高研發能力去滿足市場客戶的要求。這是一個很大的轉變，我們在學著用技術上的優勢去彌補商務上的不靈活性。此外，我們一直標榜的是全方位的服務提供，與客戶不是純買賣的關系，而是伙伴關系。實際上很多項目，我們在最初的階段就開始和客戶洽談，告訴他們這些風場的特點，然后根據這個特點提供最佳方案。
　　《風能》：這兩年，維斯塔斯開始剝離在歐洲、亞洲等地的工廠，如塔筒、鑄件等，能否談談維斯塔斯的去產業鏈動因或背景？
　　鄭宗功：2012 年到2013 年，維斯塔斯剝離了一些非主營業務。前些年，全球只有維斯塔斯還保留著從鑄件開始一直做到風電機組生產的模式。除了某些部件，維斯塔斯覆蓋了整個機組制造的全產業鏈。如果倒退5 年或者10 年來看，我們的做法是正確的，因為當時的配套產業還不成熟。譬如6、7 年前我們就在評估是否要做鑄件，答案是肯定的，因為鑄件和機加工的質量屬于機組里面比較隱蔽的質量環節，是業主看不到的，但是卻對機組的穩定性、振動和裝配的緊湊性、準確性等都至關重要。另外，我們對塔筒也有一些獨特的設計。這些都是外圍的產品，但是為了保證整體的質量和前20 年的高效運轉，我們當時堅持自己來做，這也是我們在性能和質量上超越其他供應商的一個方面。不過隨著這些年產業的迅猛發展，我們發現外圍的配套已經非常成熟了，包括塔筒、機加工和鑄造。現在，我們覺得可以將這些交由專門的公司去做，維斯塔斯專注于核心的產業，也就是機組制造，側重于提高機組性能。但是，維斯塔斯還是保持著發電機的生產、控制系統、葉片、機艙的組裝等業務。剝離了很多外圍的部件生產后，我們可以更加集中精力在核心產業的質量和技術上，從運營成本而言，這是一個更高效的選擇。
　　《風能》：針對客戶的最新市場需求，維斯塔斯主要推出了哪些產品和服務？