這樣尷尬的情況一直延續至去年。2013年三一集團開始轉型,三一重新梳理并調整公司所有業務板塊,除了傳統的工程機械仍然作為三一集團優先發展的戰略板塊以保持原來的發展速度以外,現在三一集團準備大力推進的另外一個業務板塊,就是能源和能源裝備領域。而風電的發展在這一領域中占據最重要的位置。
此次集全集團之力重推風電的布局給三一重能帶來了不少信心。而三一對風電的“救贖”是否能夠成功也成為了業內較為關注的看點。
“三一模式”對抗“風電模式”
即便在現在,仍然有許多行業協會的專家以及客戶對謝志霞表示六年前他們對三一電氣進入風電領域非常看好。那時,國內風電行業剛剛興起不久,各個制造商的技術起點相差無幾,而在一定程度上來講,三一電氣無論在品牌影響力還是在人才培養上,均有一定的優勢。由此,三一集團對風力發電的發展寄予了很大的希望。
幾年前,整個風電行業的盈利能力以及市場規模均較為可觀。三一集團第一次做公司的五年規劃時,梁穩根便希望,到2012年三一的風電板塊可以做到在集團公司中規模體量占據較大分量的事業部門。
2008年,國內像金風、華銳等制造商均屬于輕資產企業,其產品大多以研發和組裝為主。而三一電氣在那時的規劃是做全產業鏈。三一電氣原總經理吳佳梁認為,風電制造商必須要掌握自己的核心技術,從增速器、發電機、控制系統到葉片等均得由三一電氣自己研發、制造。由此,對比于當時其他制造商,三一電氣從一開始的投資體量和規模便堪稱浩大。
然而,未曾料想到的是,風電的經營模式并非像此前三一所擅長的工程機械行業那么簡單。工程機械的盈利模式是單純以設備銷售為主,交易周期以及投資回報周期短且快,但這種模式對于風電來說存在較大的局限性。風機設備在出售給開發商的時候有質保期的要求,再加上發貨款、安裝款、240款(240即指風機連續運行240個小時后由開發商驗收,在沒有問題的情況下才付款給制造商)的收款習慣,把付款周期拉得很長,由此對于企業的現金流和財務成本而言,影響非常之大。“本來這個行業的毛利率不高,現在的三年、五年質保期并不是從交貨起算,而是要做完240后,這個時間一般要花一年半至兩年,然后再開始算質保期。實際上這樣一來,企業的盈利能力就很差了。”謝志霞對記者說道。
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