5月，陳春花教授從“新希望六和”離職。任職3年來，陳一直都是高關注度人物，也有不少“陳春花語錄”流向社會。
　　
　　陳春花任職期間，新希望六和的業績是下滑的。2013年，2014年，2015年，營業收入增幅分別是-5.25%，0.89%，-8.04%，基本可以視為連續3年下滑。
　　
　　但是，新希望六和的利潤是連續3年持續增長，增幅分別為9.06%，1.83%，27.51%。其中農牧業務盈利大增400%，屠宰加工業務取得了84.73%的毛利增幅。基本可以判斷，在銷量下滑時，業務的附加值提高了，從一個追求規模的企業變成了追求附加值的企業。
　　
　　我們怎么評價陳春花？
　　
　　還有比業績更重要的事嗎？
　　
　　業績下降了，陳春花還在受追捧，說明她做了可能比業績更重要的事——陳春花讓新希望六和再次走在正確的路上了。這件比業績更重要的事，就是帶領新希望六和轉型。
　　
　　陳春花是這么說的：“在經歷了一個完整的三年調整，我們實現了當初設定的追求——贏得一個觸底反彈的機會，煥發一個大型農牧企業的全新生機。”
　　
　　那么，陳春花為新希望六和設定的目標是什么呢？
　　
　　我大致讀出了四方面：
　　
　　一是“擁抱互聯網”，嘗試“新希望六和+”或“+新希望六和”，說白了就是“互聯網+”或“+互聯網”。
　　
　　二是“打造養殖技術平臺”，制訂了“福達計劃”，締造一個全新的產業服務平臺，讓一家飼料公司有能力轉型掌控與服務養殖。
　　
　　三是“做食品研發”，進入食品領域，做高附加值食品，延伸產業鏈。
　　
　　四是打造“創新事業平臺”，做內部創新。
　　
　　陳春花設定的追求，其實就是飼料行業在互聯網時代的轉型，其代價就是營收“觸底”，但轉型后能夠“觸底反彈”。換句話說，陳春花知道轉型的代價是營收下滑，但轉型成功會帶來觸底反彈。
　　
　　我多少懂點農牧行業。陳春花離職時，我正與一家農牧企業的董事會在美國考察，我問了董事長一個問題：“5年后，農牧業的經營形態與現在差異有多大？”董事長回答“可能完全不同”。
　　
　　既然5年后與現在的經營形態差異很大，那么，現在的銷量在5年后可能是沒有價值 的。也就是說，如果沒有轉型成功，現在形態的銷量在未來可能消失。于是，我給董事長提出了四句話的戰略要義：
　　
　　1. 戰略不是達到某個數字目標，而是為公司在未來找到一個位置。
　　
　　2. 戰略不僅是提出未來的狀態，還應該提出達到未來狀態的路徑。
　　
　　3. 戰略不僅要提出路徑，還要提出主要的突破口，或者戰略性戰術。
　　
　　4. 戰略不僅要提出戰略突破口，還要提出關鍵管控要素。
　　
　　作為一個職業經理人，不可能沒有業績壓力，特別是新希望六和是上市公司，壓力更大。能夠頂住壓力轉型而不顧及業績“觸底”，真正顯示了陳春花的功底。
　　
　　業績即使保住了，又能如何？
　　
　　今年的銷量，3年后有價值嗎？我最近經常問這個問題。
　　
　　在環境變化不大、經營模式正確的時候，銷量的積累是有價值的。然而，現在各行業的情況都有所變化。
　　
　　銷量當然有價值，但如果僅僅保住了銷量而失去了未來，那么今天的銷量就沒有價值。我更不同意不計代價保銷量，以過度透支政策和未來保銷量，也不同意用淘汰產品保銷量。
　　
　　2013年是多數行業的銷量頂峰，2014年銷量普遍下滑，大家認為不正常。2015年銷量下滑，大家認為稍微正常了。然而，多數企業仍然不甘心，還在不計代價保銷量。
　　
　　不計代價保銷量，正在成為企業一個嚴重的經營問題。以銷量掩蓋企業的經營問題，問題最終會更大。
　　
　　最近到一線，發現很多企業基層業務員的工作驚人的相似，即通過壓貨保銷量。現在壓貨已經到了無以復加的地步，工作都花在壓貨上了。我們做營銷的其實都清楚，壓貨只能改變銷量的月度分布，很難改變年度銷量。壓貨會產生惡性循環：
　　
　　惡性循環之一：壓貨是低價值工作，耗費了大量時間；因為時間有限， 高價值的營銷工作（如推高端新品）就沒時間做；沒做高價值的工作，就必須持續強化壓貨工作保銷量。
　　
　　惡性循環之二：壓貨超過正常銷量，就會形成臨期品；處理臨期品，又要花費時間和政策，間接又影響正常工作。
　　
　　現在的業績，是傳統營銷體系下的業績。這種業績，如果以年為期限的話，終究會是不保的。壓貨保的業績，不是正常的業績。
　　
　　在行業已到極限的時候還要保增量，如果行業龍頭都有這個心態，最后一定是存量都很難保住。而且，在保量的過程中一定會付出比平時更多的成本。
　　
　　其實，判斷未來趨勢，這才是企業經營的起點。如果趨勢變了，而企業還在保銷量，那么終究有不能保的那一天。
　　
　　前年，我在一家農牧企業有一個講話：站在世界看中國；站在中國看農業；站在農業看農牧。
　　
　　中國乃至世界的經營環境發生了重大改變，到了該轉移經營軌道的時候了，所以要重新審視環境、行業和企業 。因此，我跳出行業看行業，跳出企業看企業。
　　
　　誰敢花三年的時間，誰敢有觸底反彈的決心，來做一件對未來有益的事？這既需要戰略遠見，也需要戰略定力。