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中國生意肯定不愁做,關鍵是怎么做

2017-01-11 來源:《銷售與市場》雜志 瀏覽數:867

在2017年制造業一片蕭條的背景下,大多數制造企業,特別是中小制造企業陷入了迷茫,而站在另一個角度,我們又不得不說的一個事實是,按照發達國家的可比購買力,中國目前進入中產階級的人口大概有1個億,約占14億人口的7%。

  在2017年制造業一片蕭條的背景下,大多數制造企業,特別是中小制造企業陷入了迷茫,而站在另一個角度,我們又不得不說的一個事實是,按照發達國家的可比購買力,中國目前進入中產階級的人口大概有1個億,約占14億人口的7%。而中國企業能夠為中產階級提供的產品和服務連1%都不到,不能滿足的需求,這部分人選擇去美、歐、日購買,每年的金額是多少呢?1萬億元。
  
  除此之外,中國農村的城鎮化、教育、健康、環境保護這些領域的機會更是不可勝數。從目前的趨勢來看,中國經濟保持5%以上的增速還會有10年左右,這比發達國家的1%、2%甚至負增長已經好很多。再加上中國如此巨大的人口體量和顯著的消費梯度,若干年之后回頭看,我想絕大多數企業家一定會說:原來2017年中國的生意如此好做。
  
  那么,中小制造企業該如何轉型升級,更好地適應這一形勢呢?筆者認為,核心在于避虛向實,重新定位,聚焦精準求突破。
  
  避虛向實
  
  近年的創業潮、投資潮,應當說在一定程度上攪亂了做實業的人的心。大家認為,要么我的企業技術含量不高,沒有題材,不如放棄;要么把資金抽離去做金融投資、風險投資,甚至炒房子;還有的干脆把企業交給別人管,每天鉆到所謂的投資人圈兒里,看各種項目。
  
  這里,不得不給大家潑點冷水:第一,不是所有項目都適合引資、上市;第二,不是所有人都適合做投資人;第三,全社會都是投資人,我們該去投誰呢?業無貴賤,只要能把自己手上的產品、業務做到足夠好,市場并不缺乏。我們目睹了賣饅頭的企業能夠做到10個億,日本的二郎壽司,一家壽司店的收入勝過100家;格力一個空調產品也做到了1000億元,說明什么呢?所以,還是需要大家沉下心來,把自己的事情做好、做精,深入揣摩客戶需求,相比其他對手做出比較競爭力來,如此,在中國生意肯定不愁做。
  
  重新定位
  
  當前的社會需求可以說是發生了根本的變化,出口在相當長的時間內很難有大的起色,面向國內市場將是絕大多數制造企業的選擇。而國內市場的需求也已升級,互聯網、智能制造、大數據、信息化,使得制造企業的業務由M—B—C直接過渡到C—M,這就要求制造企業對自己的客戶和流程進行一個全面的審視。客戶需求變了的,要分析能不能跟上這個變化,跟上的成本有多高;如果跟不上,需要重新開發目標產品、尋找目標客戶、構建新的贏利模型。對于大多數企業來說,可能還沒有這么悲觀,往往是原有的業務還在,但利潤開始走向微薄。這個時候,對企業核心業務或產品的重新定位就非常重要,通過現有業務的維持運行,向新業務輸送血液,供給新業務發展所需要的資金和資源,利用2―3年的時間完成轉型,是比較可行的選擇。
  
  在新業務的選擇方面,一定要關注三個特點:趨勢、剛需、高頻,即上述業務是否符合產業趨勢,是不是明確的需求,是否有一定的需求頻次。就一項業務而言,三個特點全具備可能比較難,但全不具備的話,就不能說是一個很好的選擇。
  
  力出一孔
  
  當前很多制造企業的問題是,都在尋求轉型,但轉型了數個甚至十幾個產品,居然都不如原來的產品做得大,為什么?選產品、定位方面一定有問題,不夠精準。一般來說,制造企業往往傾向于選擇多個產品以平衡風險,但這種選擇一定有一個是聚焦的,或者聚焦于自身的核心優勢(如液壓技術),或者聚焦于特定的客戶群體(老客戶的相似或相近需求),在沒有完全做好一個產品之前,筆者甚至不建議企業涉足第二個產品。未來的市場競爭,不是在一公里的長度上深入一厘米,而是要在一厘米的長度上深挖一公里!如此,才能在市場中占住屬于自己的一塊領地,進可攻,退可守。對于中國如此巨大的消費市場來說,只要一個產品能夠做得很好,很有競爭力,市場空間就足夠養活企業,而且能夠讓企業活得很好。
  
  對于中小制造企業來說,避虛向實,考驗的是企業家的定力與決心;重新定位,考驗的是企業家的視野與應變能力;而聚焦精準求突破,則是考驗企業整體的運營能力,能否力出一孔,持續堅持投入。
  
  這三句話說起來容易,做起來很難。而在筆者看來,一家好的企業并不一定戰略有多么高明,難的就是持續、用心、專注地做好一件事、一門生意,能否真正做到“炮制雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減物力”。
  
  從這個角度來說,近年國家領導人提出的“工匠精神”,對于中小企業來說,可能不僅僅是一種方向的指引,更是生存之道。

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