編者按：本文轉(zhuǎn)自李檬相對論，作者李檬。
現(xiàn)在很多公司boss事業(yè)做到了一定程度，都會去讀一個商學(xué)院EMBA。那么，boss們求學(xué)的動力從何而來呢？
一般來說，商學(xué)院EMBA的“用戶價值”主要有三個方面：一是學(xué)位；二是管理咨詢、智力支持；三是人脈。
不過，我更看重其中的隱性價值——商學(xué)院主要教你從底層邏輯看待問題、解決問題。
商學(xué)院EMBA普遍采取案例教學(xué)，而且這些案例大多是“反面教材”，這就像注射疾病疫苗。
你知道嗎？疫苗其實(shí)都是一種病毒，只是對身體傷害不大而已。那么，病毒是怎么幫你增強(qiáng)免疫系統(tǒng)、抵抗疾病的？
比如，面對甲肝、乙肝、流感等傳染病，注射一劑疫苗就能免疫。
18世紀(jì)歐洲1.5億人因?yàn)樘旎ㄋ劳觯?980年天花完全滅絕，就是因?yàn)橐环N叫“牛痘”的疫苗。
牛痘疫苗（病毒）和天花病毒長得很像，只是牛痘病毒對人體傷害很小，進(jìn)入人體以后，免疫細(xì)胞就會記住這些“壞蛋”，針對性地強(qiáng)化自身免疫、攻擊能力，一旦遇到長得很像的天花病毒，就有備無患了。
幾乎所有傳染病疫苗，都是以“生小病”的代價，幫助人體防備“生大病”，根本目標(biāo)是訓(xùn)練、強(qiáng)化免疫系統(tǒng)。
商學(xué)院EMBA用大量商業(yè)案例（反面教材），在你的商業(yè)意識中，注入一點(diǎn)“無害病毒”，激活、增強(qiáng)你底層邏輯的免疫能力，使你以后面對商業(yè)抉擇，盡量少犯錯誤。
即使犯錯，也有很強(qiáng)的糾錯能力。
我在讀過湖畔大學(xué)、清華大學(xué)EMBA以后，最大的感受，就是面對很多問題都會回歸商業(yè)、行業(yè)的底層邏輯，進(jìn)行解析、思考。
你公司最關(guān)鍵的底層邏輯是什么
記得以前滴滴打車的創(chuàng)始人程維說過一段話，很好，他說“遇到任何難以解決的問題，就會去想，最關(guān)鍵的底層邏輯是什么？”
市場衡量一個企業(yè)、一個平臺的生存價值，就看你解決的根本問題是什么？
打車軟件出現(xiàn)之前，你3分鐘以內(nèi)很難在路邊等到一輛出租車。
有了滴滴打車，你在屋里有70%的概率3分鐘以內(nèi)叫到一輛車。
用戶得到的不僅是便利性，更是確定性。
什么是用戶體驗(yàn)？便利+便宜+確定=爽點(diǎn)。OK，這就是滴滴打車的底層邏輯。
海底撈創(chuàng)始人張勇曾說：“餐飲業(yè)的底層邏輯不是好吃，而是服務(wù)，也就是舒服。”
做餐飲，你不可能長期保證自己做的東西最合顧客口味。因?yàn)閺N師可能被挖走、廚藝可能被學(xué)走，再好吃的東西，人也有厭倦的時候。所以，好吃是難以長久的，長遠(yuǎn)看來，還得靠服務(wù)。
服務(wù)好不好，主觀感受很重要。怎么管理顧客的這個“主觀感受”呢？海底撈的辦法是，總部定期安排一些“神秘訪客”，悄悄去餐廳吃飯。這種“偷襲式考核”，會成為常態(tài)。
歸根到底，海底撈都是圍繞著“服務(wù)好”來做各種管理安排、考核激勵的。
商業(yè)領(lǐng)域的各種紛擾、各種變化，看起來錯綜復(fù)雜，但解讀背后的底層邏輯，往往不超過10個字。比如：
麥當(dāng)勞的底層邏輯就是“快”
背后做的很多標(biāo)準(zhǔn)化、流程化都是圍繞著“快”進(jìn)行的；
蘋果公司的底層邏輯就是“極致的人機(jī)交互體驗(yàn)”
所以蘋果的產(chǎn)品設(shè)計都是“體驗(yàn)優(yōu)先于性能”；
小米的底層邏輯就是“極致的效率和性價比”
這也是為什么雷軍總是強(qiáng)調(diào)“硬件毛利不超過5%”；
騰訊的底層邏輯就是“用戶體驗(yàn)”
騰訊員工的動作靠兩個東西來約束，一個是KPI，另一個就是“用戶體驗(yàn)”這個核心價值認(rèn)知，而且用戶體驗(yàn)大于KPI；
阿里巴巴的底層邏輯就是“幫客戶做生意”
用各種辦法吸納、調(diào)節(jié)流量幫商戶做大生意。
我們IMS的底層邏輯是什么？
就是“讓營銷變得更容易”。
這是我們做事業(yè)的價值指針，多年來從未發(fā)生過動搖。價值感清晰，所以，企業(yè)的內(nèi)耗最小、效率最高，團(tuán)隊(duì)很少去做多余的事。
精準(zhǔn)商業(yè)、跟蹤經(jīng)濟(jì)和KOL背后的底層邏輯
前面，我已多次談過精準(zhǔn)商業(yè)、跟蹤經(jīng)濟(jì)和KOL的概念。
在此，我想從根本上闡釋這些概念背后的底層邏輯。
這里談兩個案例：拼多多與寶潔。
拼多多確實(shí)很厲害，創(chuàng)立三年時間，訂單總量就超過京東商城，只是因?yàn)樨泦蝺r比較低，才使得GMV（總成交額）暫時落后。
寶潔的收入規(guī)模在2012年接近800億美元，此后幾年一直是下坡路，2017年?duì)I收僅為651億美元，只有10年前的水平（2006財年寶潔年銷售額是682億美元）。
表面上看，拼多多是互聯(lián)網(wǎng)公司，寶潔是快消品公司，兩者似乎沒有什么交集。
深入觀察，你會發(fā)現(xiàn)兩家公司在精準(zhǔn)商業(yè)、跟蹤經(jīng)濟(jì)上都有極高水平。
拼多多立足于微信社群，引導(dǎo)人們“拼團(tuán)消費(fèi)”。這種特別便宜的“拼團(tuán)消費(fèi)”，吸引大量消費(fèi)者發(fā)生“群體性”購買行為，于是，這種“群體需求”被大數(shù)據(jù)技術(shù)“精準(zhǔn)刻畫出來”。然后，將其與廠家精準(zhǔn)對接（即C2B，用戶直達(dá)廠家），這是一種重構(gòu)生產(chǎn)力的精準(zhǔn)商業(yè)。
可是，你知道嗎？基于C2B的精準(zhǔn)商業(yè)，10年之前，寶潔就已做成了。
寶潔與零售商配合非常緊密，比如，在寶潔與沃爾瑪?shù)暮献骼铮呀?jīng)有一套十分高效的C2B信息系統(tǒng)——如果你在沃爾瑪?shù)呢浖苌夏米咭黄肯窗l(fā)水，POS收銀系統(tǒng)就會把記錄下來的交易數(shù)據(jù)，直接傳到寶潔的后臺系統(tǒng)之內(nèi)。這樣寶潔就可以實(shí)時掌握各種數(shù)據(jù)，從而安排持續(xù)補(bǔ)貨、物流調(diào)運(yùn)、營銷策略。
在精準(zhǔn)營銷、跟蹤用戶上，拼多多與寶潔其實(shí)是不相上下的。那么，為何拼多多現(xiàn)在是氣勢如虹、寶潔則是面臨較大業(yè)績起伏？
那些看起來做了一樣事情的厲害公司，因?yàn)榈讓舆壿嫷牟煌瑢?shí)際效果也會有很大差異。
寶潔的底層邏輯是“想得起、買得到、快打快銷”，寶潔的精準(zhǔn)商業(yè)是將用戶視作一個一個孤立的對象，進(jìn)行瞄準(zhǔn)、定位。
拼多多的底層邏輯是“社交電商”，要使一個一個孤立的用戶“結(jié)成團(tuán)”，用戶之間形成網(wǎng)絡(luò)社群，在分享、互動中形成深度共識，最后實(shí)現(xiàn)“病毒式的自傳播效果”。
底層邏輯的大不相同，導(dǎo)致了精準(zhǔn)商業(yè)、跟蹤經(jīng)濟(jì)在實(shí)際效果上的完全不同。
所以，在我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，真正看透、解決業(yè)務(wù)問題的根本辦法，是深入商業(yè)、行業(yè)的底層邏輯去處理問題。
為什么我始終認(rèn)為KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）必將重塑營銷行業(yè)？
因?yàn)闋I銷行業(yè)的底層邏輯在變——已經(jīng)從傳統(tǒng)的品牌營銷，轉(zhuǎn)向潛意識層面的信任、共識營銷。
那么，過去廣告所起到的作用，自然會逐漸被KOL取代。
在知名咨詢公司凱度（Kantar）發(fā)布的2019年媒介趨勢報告中，已經(jīng)清晰指出：2019年，品牌方會增加對專業(yè)KOL的投資。
專業(yè)KOL指的是某個特定領(lǐng)域中的專家，他們的粉絲數(shù)量相對較少，但是擁有粉絲的高度信任。他們定位清晰、調(diào)性固定，品牌比較容易找到符合自己定位的合作伙伴。
目前，KOL營銷在美妝等行業(yè)已是主流手段。
最后，我想以行業(yè)內(nèi)一個段子收尾：“社交媒體平臺變成了交易平臺，電商網(wǎng)站成為了廣告媒介，廣告媒介成為了內(nèi)容生產(chǎn)者，數(shù)據(jù)科學(xué)家變成了廣告人，廣告公司變成了科技公司”。
