《能源》：剛才您也提到了鼓勵中央能源企業“走出去”，參與國際并購。中外兩種企業文化肯定有不同的地方，怎樣處理企業文化上的融合？

　　王瑞祥：企業文化是獨特的東西，既是理念也是管理方式。搞企業文化管理，要清楚核心的價值觀、企業的基本定位、對社會應該承擔的責任。把這些抓住了，員工就會有一些共同的價值理念。所說的企業價值觀融合就是互相接受的過程。

　　每個企業都有自己的文化，沒有自己特點就不叫企業文化。它應該被所有員工接受作為行為規范，但不是掛在墻上，不能只是口號。真正的企業文化應該是比較配套的，有企業核心價值觀、企業精神、企業發展愿景、道德規范、形象識別系統，要有與這些文化理念相匹配的一套管理制度。制度使理念固化，反過來制度又需要理念指導，兩者相輔相成。

　　企業文化要內化于心，要被職工認可認同；要固化于制，要有體現理念的制度辦法；要外化于行，要通過職工一定的行為、形象體現出來，要從企業經營、銷售、管理等各個方面體現出來。文化融合的過程就是這三化的過程、進入人心的過程、進入規章制度的過程、進入管理的過程。

　　《能源》：前面請教的都是關于能源方面的問題，還有一個關于會議流程的問題。今年委員提案五千多份，其中很多都非常有價值，為了防止形式大于內容，有政協委員提出，“不能只是提提，對提案要有后續反饋”，提案委員會是否有后續關注？這還需要哪些方面的配合？

　　王瑞祥：政協提案委員會的工作是全年不間斷的，只是兩會期間更集中。現在我們正在做承辦方面的工作，理清提案應由哪個部門主辦、哪個部門協辦。今年兩會期間收到提案五千多份，都是政協委員針對當前經濟、社會各方面的問題，經過調研提出的，很多還提出了解決問題的辦法。

　　提案不能只放在政協，大部分提案開會期間和代表已溝通過，和相關承辦部門也打過招呼，三月下旬召開落實會，要求各相關部門參與，領任務，限時解決問題，答復提案委員會。