華銳驚變：尉文淵當(dāng)場(chǎng)手寫辭呈 凈身出戶

　　反對(duì)者不僅僅是員工，中高層也有抵制和陰奉陽(yáng)違。該知情人士告訴本刊記者，尉文淵這種節(jié)約成本的思路不能說錯(cuò)，但人都有惰性，本來這個(gè)活10個(gè)人干，理論上6個(gè)人就夠了，最好的方式是保留8個(gè)人，給員工一個(gè)緩沖。而尉的做法可能是保留5個(gè)。過度縮減成本反而突破了維持人員心理平衡和保持最大效率的那個(gè)點(diǎn)。而另一個(gè)層面，大量壓縮成本的結(jié)果之一就是，業(yè)績(jī)也被同時(shí)壓縮。
　　更重要的是，再正確的戰(zhàn)略和變革都要執(zhí)行到位才能產(chǎn)生預(yù)期的效果。恰恰在這一點(diǎn)上，尉文淵缺乏足夠的掌控力。一位接近華銳的人士告訴《中國(guó)企業(yè)家》，韓俊良任總裁期間，華銳很少人敢提不同意見，韓對(duì)所有的高層都極其嚴(yán)格，對(duì)華銳擁有極強(qiáng)的控制力。原因在于，幾乎所有中層干部和大部分高層，都是韓俊良從大連重工帶過來的。
　　尉文淵則不同，要駕馭這樣一支習(xí)慣了在市場(chǎng)上攻城略地，相信高投入、高產(chǎn)出的隊(duì)伍并不容易，況且還要在短時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)大量觸及個(gè)人利益的變革。上述人士表示，如果從下往上反映沒有那么及時(shí)，沒有那么真實(shí)，尉文淵看到的就是一種假象，基于假象去做判斷，也就是錯(cuò)誤的判斷。尤其這么大一家企業(yè)要在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行全方位的變革，這并不現(xiàn)實(shí)，也不符合華銳的實(shí)際情況。
　　盡管尉文淵十分努力，但在許多內(nèi)外部人士看來，這場(chǎng)旨在糾偏轉(zhuǎn)型的、充滿財(cái)務(wù)投資者思維的變革，還是顯得操之過急了。
　　轉(zhuǎn)型繼續(xù)
　　韓俊良與尉文淵，一個(gè)擔(dān)任董事長(zhǎng)，一個(gè)擔(dān)任代理總裁，在公司治理方面其實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的搭配。長(zhǎng)時(shí)間來看，如果能夠耐心推進(jìn)，華銳的轉(zhuǎn)型之路頗為可期。
　　然而，2013年春節(jié)之后，自曝會(huì)計(jì)差錯(cuò)引發(fā)的財(cái)務(wù)造假風(fēng)波，將轉(zhuǎn)型中的華銳再次推上風(fēng)口浪尖，并引發(fā)了新一輪人事動(dòng)蕩。3月7日，華銳風(fēng)電發(fā)布公告稱，公司經(jīng)自查發(fā)現(xiàn)，公司2011年度財(cái)務(wù)報(bào)表的有關(guān)賬務(wù)處理存在會(huì)計(jì)差錯(cuò)，導(dǎo)致該公司2011年年報(bào)披露的凈利潤(rùn)數(shù)據(jù)虛增了1.68億元。
　　幾天之后，作為華銳風(fēng)電創(chuàng)始人，韓俊良就以個(gè)人原因辭去董事長(zhǎng)一職，尉文淵接任。這實(shí)際上又回到了董事長(zhǎng)、總裁一人擔(dān)當(dāng)?shù)木置妗?br /> 　　“董事會(huì)高度一致，有錯(cuò)必糾，但顧慮是有的，一個(gè)企業(yè)突然報(bào)出來這么一個(gè)造假的東西，對(duì)企業(yè)有什么影響?”尉文淵告訴記者，在上市公司中這種自己主動(dòng)披露會(huì)計(jì)差錯(cuò)的事情少之又少，華銳可能是第一家。
　　對(duì)于華銳主動(dòng)披露的原因外界眾說紛紜，有的甚至聯(lián)想到了宮斗等陰謀論，但來自華銳內(nèi)部的信息比較一致：財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題就往上報(bào)，董事會(huì)成員一致同意主動(dòng)公告，原因在于高度的上市公司的責(zé)任感。
　　但一位投行人士接受本刊采訪認(rèn)為，上市公司出于道德感主動(dòng)披露差錯(cuò)可信度較低。他表示，大多數(shù)情況下上市公司的“主動(dòng)披露”都是由于受到了證監(jiān)會(huì)調(diào)查，不得已披露，或者已經(jīng)紙包不住火。今年以來，新任證監(jiān)會(huì)主席肖鋼掀起雷厲風(fēng)行的稽查風(fēng)暴，特別是集中翻查舊案，被認(rèn)為是華銳選擇主動(dòng)披露的大背景。
　　至于當(dāng)年會(huì)計(jì)差錯(cuò)的原因，一種解釋是，根據(jù)《證券發(fā)行上市保薦業(yè)務(wù)管理辦法》，公開發(fā)行證券并在主板上市當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤(rùn)比上年下滑50%以上，將對(duì)保薦人追責(zé)，一段時(shí)間內(nèi)證監(jiān)會(huì)將不受理其推薦的項(xiàng)目。而根據(jù)2011年華銳風(fēng)電年報(bào)，即使不考慮虛增，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也同比下降83%。
　　無論真相為何，財(cái)務(wù)問題的暴露成為尉文淵離開華銳的催化劑和導(dǎo)火索。
　　5月13日上午，尉文淵按原計(jì)劃到上海出差，討論華銳6兆瓦大型機(jī)組試驗(yàn)樣機(jī)的問題。下午，仍然按原計(jì)劃飛回北京召開法律層面的董事會(huì)議。他自己也沒想到，在這次法律問題的會(huì)議上，將結(jié)束他的華銳董事長(zhǎng)生涯，“一點(diǎn)征兆也沒有，很突然。”他如此說。
　　第二天下午，按照約定，尉文淵還見了原紐交所駐華代表，然后把東西簡(jiǎn)單收拾后就離開了公司。走之前，他扯下了專門找人寫的兩塊匾。
　　當(dāng)天，他就登上了回家的航班。臨走之際，他對(duì)一些華銳舊部說，這個(gè)改革要堅(jiān)持下去，有些東西自己評(píng)估后，認(rèn)為方向是對(duì)的，路徑也是對(duì)的，必須要好好堅(jiān)持，否則華銳重新崛起可能會(huì)很難。
即使是當(dāng)時(shí)持不同意見者，對(duì)尉文淵的變革也非全盤否定，而是肯定了尉文淵的貢獻(xiàn)。在他們看來，尉文淵打破了華銳風(fēng)電一直以來的某種局面，尉文淵所啟動(dòng)的轉(zhuǎn)型也應(yīng)繼續(xù)推行下去。
　　“這家企業(yè)要想長(zhǎng)期存在，必須得轉(zhuǎn)變它的管理模式，還有用人模式，像其它上市公司一樣，應(yīng)該是一個(gè)非常開放的公司。”一位長(zhǎng)期觀察華銳的人士認(rèn)為，華銳有大量大連重工背景的干部，他們?cè)趧?chuàng)業(yè)期做出了突出貢獻(xiàn)，但企業(yè)需要引入更市場(chǎng)化、更多元的人才，并處理好與大連重工等股東方的關(guān)聯(lián)交易關(guān)系。
　　如今，風(fēng)電行業(yè)再想回到前幾年的發(fā)展步伐已經(jīng)不可能。正如南車時(shí)代投資總經(jīng)理王鵬所說，這個(gè)行業(yè)透支太多，能回歸正常尚屬不易，華銳現(xiàn)在應(yīng)該做的就是耐心轉(zhuǎn)型，練好內(nèi)功。