在個人評價方面，GE也一改九宮格(即業績和價值觀)的考評方式，采用PD(Performance Development，業績發展)更重在對人的實時回饋和建議。“這一方式更加強調考評的完整性，而不僅僅是業績。”費士蒙說。年初員工在評價系統中上傳自己的年度計劃。在工作期間，經理會不定期地與員工溝通，這些溝通的談話記錄也會上傳。評價系統中有個重要的模塊是洞見(insight)，比如員工在會議中進行知識分享，或是在項目合作中的表現都會有同事提出建議，告訴如何改進。這是一種非常平等的溝通，知道自己的長處和不足在哪里。到年底考評時，公司不會單純考評業績指標，而是結合他人的評價以及對公司的貢獻，從業績到品行以及團隊協作能力，充分展示一個完整的人的各項特質，還能聽到多維度的評價。 　　其次是組織扁平化。從初級員工到全球運營總裁中間只隔五個層級。為了體現扁平化和效率，就是總裁也沒有自己的辦公室，與員工一樣在開放的辦公空間工作。此外，每個經理帶領的員工最多只有8名。這些措施都是為了便于員工和經理快速和充分溝通，避免長達十幾層的匯報流程錯失市場機會。
　　“我已經嘗試了很多項目，大多來自普通員工，他們獲得資源后快速投入想法實踐，讓想法成真，這對于激勵員工很有幫助。”費士蒙說。變革后的組織一方面讓員工在資源獲得上更為便利，另一方面，員工也在實踐快速失敗快速成功的“快速工作法”。失敗后要思考是繼續改進還是放棄，需要快速決策。領導者在員工創新創造的過程中不預加判斷是瘋狂的想法還是好主意，一切都在快速行動中，給予小資金支持，驗證成功后在更大范圍施行。
　　其實在運營中心成立初期，如果各業務集團找外包，單價還有可能更低，而GE對此堅定推行這一變革，其原因還是在于預見到后勤流程一旦規模化，便能創造比業務外包更多的機會。運營中心在服務的過程中，也在不斷地提出創造性的解決方案。比如，為了對財務流程變革，創新性地提出“財務供應鏈”這一概念，將GE在工廠運營、物料管理中的豐富經驗植入財務運營流程。將“六西格瑪”、精益管理以及FastWorks(快速工作法)工具運用到日常工作中，幫助提升服務質量，在從采購到支付流程中，2015年將每單處理周期縮短了30%，發票支付運營成本已持續兩年降低超過20%。
　　更為關鍵的指標是，全球運營中心正式運營前，GE銷售管理費用占公司一年銷售額的18%，而2015年這一數字降到了13.9%。“節省的金額一部分歸功于運營中心，一部分歸功于各業務集團的努力。”費士蒙說。
　　經驗與教訓
　　在全球運營中心成績初現時，GE也關注到了實踐過程中的眾多經驗和教訓。
　　一是由資源多復雜性高帶來的協調問題。如何協調運營中心與各網點的業務分配。哪些該由運營中心完成，哪些還是由當地網點完成。“其實每個網點的人都希望由自己來控制，這是全球領導者需要去做好的資源平衡與關系協調。”
　　二是要學會動態管理。GE全球運營中心的架構一直在發生變化，不斷有新的運營職能加入。如果上層強制執行，會受到來自團隊和合作伙伴的多方阻礙。費士蒙表示：“公司倡導的是合作，希望更加開放的姿態擁抱變化，而不是強迫，因此文化變革對運營中心的發展非常重要。”
　　三是要有大的愿景。運營中心在建立之初就有一個大愿景，從而也激勵員工去實現這一目標，發揮運營中心的作用。
　　四是管理層對于下屬團隊的潛力的充分發揮。“我們倡導的是經理為團隊設定目標，然后放心讓他們做，手把手會扼殺團隊的創造力。”費士蒙說“精減層級的目的是為了減少發號施令的人，但發令的人更要學會授權。”