互聯網的新一輪風暴，一定是管理

　　互聯網的第一輪風暴是電商，畢竟電商與普羅大眾息息相關。互聯網的第二輪風暴一定是管理，顛覆工業文明時代的管理。通過對管理的顛覆，顛覆實業；通過對實業的顛覆，再次影響電商。
　　管理體系的改變，意味著目前經濟生活的主體被徹底改變。
　　雖然互聯網已經深深影響了生活，但互聯網對生活的影響才剛剛開始。正是移動互聯網的普及，我們正在從工業文明社會走向信息文明社會。其差距與鴻溝，就像工業文明與農業文明的差異與鴻溝一樣。
　　作為農業文明頂峰的中國，曾經因為在工業文明面前的落后，有長達百年的挨打、屈辱和更長時間的追趕。同樣，在信息文明面前的落后，也是要挨打的。
　　顛覆邏輯：工業文明與信息文明
　　互聯網和電商現在有一股庸俗化的趨勢：互聯網等于電商，電商等于淘寶，淘寶等于低價。
　　對互聯網的很多誤解，對電商的批評，都源于上述簡化理解。互聯網時代剛剛展開，一兩種成功的互聯網現象，很容易被簡化為互聯網的全部。
　　我們先看看工業文明時代的顛覆邏輯。工業文明崛起時，無論是以蒸汽機為代表的第一次工業革命，還是以電力和內燃機為代表的第二次工業革命，首先影響的都是實業，然后才影響商業。
　　因為機器提高了生產效率，所以大規模生產成為可能。大規模生產又需要相應的管理體系，所以現代管理應運而生。因為產品的豐富和城市的發展，現代商業格局才成為可能。所以它的邏輯是先實業，后商業。
　　以互聯網為代表的信息文明崛起時，首先影響的是商業，然后才是實業。互聯網首先是信息傳遞工具，是解決信息不對稱的天然工具，而商業恰恰源于信息不對稱。因此，互聯網對商業的影響巨大，甚至是顛覆性的。互聯網對商業的顛覆反過來又擠壓了實業，在一定階段影響了實業的發展，特別是中國需要產業升級的時刻，電商卻拉低了價格，出現了“屌絲逆襲”。因此，互聯網和電商的價值被嚴重誤解了。
　　信息文明時代，需要一場新型的管理革命為這個時代的正向價值證明。
　　新型實業的基本構件
　　馬云與王健林，雷軍與董明珠，他們并不適合做對賭的對立面。他們不是顛覆與被顛覆的對象，馬云和雷軍以電商取勝，王健林和董明珠是做傳統實業的。
　　海爾張瑞敏的“小微主”，韓都衣舍的“三人團”，紅領的“C2M模式”，這些才是王健林和董明珠的革命者。一個是信息文明時代的新型制造，一個是工業文明時代大規模制造的產物。
　　我把這個時代稱為信息文明時代，就像蒸汽機、電力和內燃機創造的時代是工業文明時代一樣。信息文明時代最有影響力的技術不是互聯網，而是基于微電子技術的IT。
　　進入信息文明時代，新型實業的基本構件已經與典型的工業文明時代不一樣了。
　　第一，跨界技術的出現。IT（微電子技術）不再是一個行業的技術，而是能夠跨界并與其他行業技術融合的技術。其他領域的產品將隨著IT技術的滲透而發生改變。顛覆發生在行業之外，沒有這樣的跨界技術是不可能的。
　　第二，世界經濟的模塊化。工業文明達到頂峰，世界經濟模塊化了。比如，中國是世界制造中心，硅谷是研發中心，倫敦是設計中心，印度是呼叫中心，紐約是營銷中心。世界經濟的模塊化，一個模塊可以獨立生存，沒有任何模塊但能夠整合也可以生存。
　　第三，各類創新門檻的降低。過去，創新是門檻很高的活動。雖然小創業的創新比例很高，但真正商業化幾乎是大企業的專利。現在，個體或小微組織創新經常比大企業更有爆發性，更有顛覆性。
　　第四，企業成長模式發生了變化。工業文明時代的行業格局形成以后，顛覆者極其困難。現在，金融與創新的結合，風投介入創新，企業能夠以指數級數發展，不再需要滾動發展。
　　管理的顛覆
　　幾乎在每個管理的要素上，信息文明時代的管理都與工業文明時代的管理形成了反差。
　　分工VS跨界
　　現代“經營管理之父”法約爾把“專業分工”作為“管理十四原則”之首。分工提升效率，是現代管理的基石之一。亞當·斯密的《國富論》也是從分工開篇的。
　　專業分工的結果，每個個體都是整體的微小細分，細分后很難還原整體。現代管理的KPI考核之所以那么重要，就是專業分工的結果。
　　信息時代的小微主和創客則不同，他們通常是跨界的。比如，韓都衣舍的“三人團”，幾乎就是一個傳統的服裝企業，每個人都是跨界的。在信息文明時代，既需要有專業分工，又需要有跨界。如果沒有橫跨多個專業，可能很難生存。
　　大組織VS小微組織
　　把更多的人組織在一起，形成規模經濟，這幾乎是現代組織的基本特征。不論何種組織形式，都有官僚組織（層級組織）的特征存在。
　　2014年，海爾辭退了約1萬名中層管理人員，把組織改造為“平臺+小微主”，小微主又分為轉型小微和創客小微。小微主是獨立核算的創業者，創客是合伙人。
　　這么說，難道規模經濟不存在了嗎？其實，在世界經濟模塊化的今天，企業專注于一點，然后整合社會資源，才是基本生存方式。
　　集中式VS分布式
　　過去企業的邏輯是：火車跑得快，全靠車頭帶。現在的高鐵是分布式動力，每節車廂都有獨立動力，車頭只是控制系統。高鐵反而比普通火車跑得更快。
　　信息文明時代的組織形式是“平臺+個體”。海爾、韓都衣舍都是如此。平臺承擔公共服務職能，個體承擔創新和經營職能。即使是作為商業組織的代理商，現在也紛紛轉向“平臺+個體”的組織模式了。
　　規模經濟VS創新經營
　　工業文明時代雖然也講創新、差異化，但根本的競爭力量是規模，戰略、經營和管理主要是為規模經濟服務的。即使有差異化產品，也只能存在于兩種情況：一是大企業不愿意做的細分市場；二是依托于規模的產品細分，即大企業的小眾產品。
　　借用現在的平臺觀點，工業文明時代的大企業是經營的平臺，細分產品主要依托于企業平臺經營。
　　現在有種說法，互聯網正在成為基礎設施。確實，像BAT這樣的互聯網巨頭，它們正在為信息文明時代提供基礎設施，比如，阿里巴巴就是電商的基礎設施。如果說工業文明時代的行業巨頭提供了內部經營平臺的話，阿里不過是全社會的公共平臺。
　　只要是平臺，總是有限的。過去，多數行業是趨向寡頭壟斷的。現在，互聯網基礎平臺甚至是獨家壟斷的。這應該是公共平臺的基本特征。
　　當互聯網提供了公共平臺時，企業要么依托于公共平臺經營，比如淘寶上的賣家；要么再次成為小平臺，為創新者提供平臺。韓都衣舍有300個“三人團”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的來源，至少他們每天在大量推陳出新，這就是一種創新經營的體制。
　　KPI  VS  個體解放
　　層級組織與專業分工，帶來管理的流程化，流程化必然要求KPI。現代管理廣受詬病，因為科學管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的管理層；二是龐大管理層帶來的復雜的管理流程；三是復雜的流程所衍生的KPI。
　　無論現代管理多么強調激勵，但層級組織、流程和KPI決定了每個人其實只是組織可替換的“標準件”，所謂的激勵，不過是“捆綁下的激勵”。
　　“捆綁下的激勵”是被動的激勵，是“大棒下的胡蘿卜”。真正的激勵是個體的自我激勵，是基于個體解放的激勵。
　　小微組織的存在，把每個人要么變成平臺上的創業者，要么變成合伙人。這是基于個體解放的激勵，是主動的激勵。
　　直到現在，仍然有人在談“激活個體”，我覺得個體是不需要激活的，解放了個體，個體自然是激活狀態。
　　組織創新VS個體創新
　　農業文明時代，或工業文明時代的早期，創新是藝術，是難以模仿的藝術，一如愛迪生一樣難以模仿。
　　當德魯克在《創新與企業家精神》中講創新時，創新已經不再是藝術，而是科學的流程，是可以像流水線一樣被“生產”出來的。這個時候的創新是有組織的活動，創新的組織，就像生產流水線一樣是嚴密分工的。這樣的創新，對于高門檻的創新非常重要，但再也難以出現像愛迪生那樣的發明家了。
　　然而，跨入信息文明時代后，愛迪生式的創新好像又回來了。個體創新的力量好像再次超越組織創新的力量。互聯網領域的世界龍頭，初期都是“個體戶”。凱文·凱利有個說法：顛覆來自邊緣。這個說法有兩層意思：一是顛覆者想象不到，二是顛覆沒有門檻。
　　互聯網組織“平臺+個體”的架構，我認為既是經營架構，也是創新架構。把原來高層決策的創新，變成分布式的創新。
　　經營產品VS經營平臺
　　企業是經營主體，長期以來就是如此。事業部制的建立打破了這個狀況，事業部是經營主體，總部是決策主體。在信息文明時代，這種狀況再次被打破，企業成為服務平臺，個體成為經營主體。
　　如果說韓都衣舍從一開始就經營平臺的話，海爾的張瑞敏在這么大規模的情況下轉型的難度更大。它們共同的一個特點就是企業不再是經營的主體，而是一個公共服務平臺。平臺提供資金、品牌和其他公共服務。這也意味著，企業承認在經營能力上沒有個體的競爭力。
　　谷歌成立母公司也提供了一個佐證。以搜索引擎起家的谷歌，開發了眾多產品，但都依托于搜索引擎這棵大樹下，其他產品經營得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，實際上是讓每個產品成為獨立經營的子公司。
　　在個體創新和個體經營顯示競爭力時，把公司變成一個平臺，為個體提供公共服務。