不會玩游戲，談何管員工？

　　在我們管公司時，有沒有覺得有一個趨勢：現在的員工會變得比過去稍微難管了一點。原因是什么？因為管理的核心心理驅動力是怕——你得怕我，我才能管你。比如說你遲到了，我會罰錢，排名靠后你會丟臉，甚至柳傳志他們遲到了要罰站，都是由怕這個心理做驅動，這樣才能夠管別人。
　　但如今咱們員工如果威脅他失業，他會覺得失業以后有特別多的地方可以去。比如一個優步的司機聊天說他一個月能掙兩三萬，不行我還可以去做e代駕或者送快遞；快遞小哥一個月也有一萬八左右；女孩子說我賣面膜也能月入十萬……你會發現互聯網帶給大家最大的是什么？它放大了每一個個人的能力。
　　因為互聯網放大了每個個人的能力，所以，我們希望員工因為怕而聽我們的話，變得越來越難了。
　　但是不是現在的員工就沒法管了呢？也不是。你們也看到像微信、支付寶、百度這么好的產品，他其實也是一些“90后”的年輕員工做出來的，他們天不怕、地不怕，家里有房有車，照樣能夠做出很好的產品來。反而他們會做得更加積極，有勁！原因是我們需要重新認識領導和管理的區別。管理的核心驅動力是怕，領導的核心驅動力是尊敬和信任。當你能夠在團隊當中營造出尊敬和信任的關系的時候，大家愿意聽你的，大家愿意跟你在一起干活有勁，這時候你就會發現領導力逐漸出現了。
　　給員工使命和愿景
　　不知道你們注意到沒有，打游戲是特別有意思的一件事情。不給發錢，還很辛苦，經常熬夜，自己貼錢買裝備，但是很多人能一打就打好長時間，通宵打都行。
　　打游戲這個事情為什么比工作有趣這么多倍呢，原因是什么？這里有一本書推薦給大家了解一下《游戲改變世界》，這是我們在讀書會講過的，很有意思。他是給我們拆分和剖析每個游戲的來龍去脈，總結所有的游戲一定是符合一些規律，凡是符合這些規律的東西就叫作游戲，不符合這些規律就不叫作游戲。
　　在10年前如果你不會打游戲，你會覺得這是一個特別主流的事情，不會打游戲照樣可以做生意。為什么？那是因為滿大街都是一些不打游戲的人，消費的主力人群都不打游戲，你不打游戲沒有問題。你想想現在或再過五六年，世界的主流人群都是玩游戲長大的，他們對于游戲的規則，對于游戲的互動方式，對于組成游戲的這些要素非常熟悉。未來可以說不會玩游戲的人很難組織出一場有意思的活動，一切的營銷活動未來都是娛樂業，都是游戲業。
　　游戲到底符合哪些特征才能夠被看做是一個游戲呢？一共有四個特征，第一個特征是所有的游戲都一定要有一個宏大的目標。小時候打三國，你會看到你任務是把貂蟬救回來，一路上有一個使命和愿景，打敗所有的怪，把貂蟬救回來；超級瑪麗最后也是救一個姑娘。有人說俄羅斯方塊沒有目標，那個游戲是無休止的游戲，目標是打敗所有人，一定也是有一個目標在。有這么一個宏大的目標，就會使得員工更愿意跟你一起來干活。
　　馬云一開始拉動目標是像這樣的房子大家每個人有兩套，后來是讓天下沒有難做的生意。這個事情做得更好的人是比德·迪爾，他今年有一本特別火的書《從0到1》，他在美國最牛就是1999年創立一個公司Pepo，那時候咱們大家連電子郵件還沒有，人家就已經研究怎么用電子郵件支付了。大家知道比德迪爾為什么在1999年那么早，電子商務沒有完全成型的時候就要去研究電子支付這件事嗎？
　　這是特別重要的愿景的作用。因為比德·迪爾是斯坦福大學的法律系的學生，畢業之后在基金公司工作，后來回到斯坦福學校演講。這個人非常關心這個世界上的不公正，尤其是第三世界國家的人民都被他們的總統、軍隊剝削得特別厲害。
　　所以比德·迪爾就想說我怎么才能解決這個問題呢？怎么才能讓第三世界國家人民不用被欺壓呢，他想到要做一個只要你有電子郵件，你就可以支付這么一個系統。1999年的時候電子郵件還沒有完全普及呢，所以他做這家公司的愿景各位聽出來沒有，他是要拯救第三世界國家的人民。他把這個愿景在斯坦福講出來以后，一大票的師弟師妹都愿意跟他干，有一個高手是列夫欽，他是個俄國人，他從俄羅斯移民到美國，他知道專制國家的體系，這是個技術狂人，成為他的CTO，一起研究Pepo，有了偉大愿景的拉動，比德·迪爾每次在公司出現都是講愿景這件事，他們加班是為了拯救第三國家人民，這個跟為了錢是完全不一樣的。
　　因此，你得有一個宏大的目標，這個宏大的背景和目標容易拉動這些孩子們，使他們愿意去做一些改變世界的事。
　　欲罷不能的及時反饋
　　接著我們游戲的第二個特征就是所有的游戲都有及時的反饋，你記不記得那時候打魔獸，拿一把刀跳到一個場景里去，見到一個老怪就砍他，你一看他，他的血不斷減少，生命值在減少，你的生命值在增加。你把它砍死之后蹦出一個寶貝，寶貝一吃渾身放光。每打掉任何一個怪你都會發現說有反饋。
　　這里的反饋特別及時，讓人欲罷不能，一直玩下去。我們平常多長時間給員工一次反饋？員工給我們干活多長時間可以獲得一次精神或者是物質上的激勵？精神上的激勵比物質上的激勵更重要，物質上的激勵每個月發一次，但是精神上的激勵如何反饋呢？
　　一個朋友從傳統行業跳槽到騰訊，最不適應的一件事是天天發獎。公司要求他作為高管，不在發獎就是在去發獎的路上，利用各種各樣的事編出獎項給員工。這個項目做失敗了，也會發最佳經驗獎。這些孩子每天上班的感覺就是做好做壞都有獎等著他們，感覺特別棒。
　　“游戲規則”就是生產力
　　游戲第三個特征就是規則清晰，所有的游戲一定都會有一個清晰明確的規則。
　　這個規則在后臺是清晰的，大家都相信這個規則，事情就變得簡單了。可咱們在工作當中不是規則說了算，而是老板臉色說了算，員工覺得很好，但是老板覺得不好，這也不好。員工覺得這不像一個游戲，像優步和滴滴為什么能夠快速風靡，快速成為一種游戲性質的東西，大家思考一下。
　　我的一個小師妹就在做優步全中國運營的工作，告訴我說最核心的東西就是算法。優步后臺的算法是特別科學，基于大數據的一個算法。它能夠根據今天的用車量和我們的供給量隨時調整公式，只要你希望這些司機多出車，你就把公式價格調高。希望少一點，打打折都可以。大家根據同一個公式做事，不用問，因為公式算得很清楚，人們玩起來清晰地掌握自己這個東西。規則能創造價值，規則就是生產力。
　　大家最近很熱門研究一個公司就是韓都衣舍，最早就是靠一個公式逐漸發展起來，現在他們的規矩變得很復雜，依然有完備的規矩。最早其就是代理很多個韓國的品牌，他們不是只做一兩家，在韓國把所有缺乏出口能力的小品牌都簽下來。簽下來很多品牌之后，他招募創業者，三個人一組，一個美工，一個商務，一個客服。這三個人基本上就構成一個網店的結構，給他們10萬塊錢作啟動資金，你們3個人拿著這10萬塊錢啟動。
　　這個游戲開始了，給這3個人10萬塊錢之后，你們在我的貨品庫里進貨，我所有貨品當中你隨便選，選到任何商品都可以進貨，放到你的網店去賣。公式特別重要，你這一次進貨的衣服賣出來的錢乘以0.7，等于你下一次的進貨額。你這10萬塊錢賣20萬元，乘0.7，下次進貨就是14萬元，14萬元賣30萬元，下次是21萬元。這些錢都是你們的，你們3個越做越大，你們發了，最后做上千萬，公司就穩賺30%，已經相當不錯了。
　　然后你說我這10萬塊錢進貨只賣5萬元怎么辦？比較笨，賣了5萬元很簡單，乘以0.7，3.5萬元，回來賣2萬元，1.4萬元，跌到1萬塊錢以下，就把小組解散。這樣一來能干的人自然就會冒出來，能力差的人就逐漸下滑。你就可以篩選出很多很棒的團隊，這時候就發現你并不需要天天去盯著他們，他們干活會非常玩命，一個一個小組織這種結構就叫作海星模式，也是一本書，這是更早的一本書。如果愿意了解可以看一下。
　　什么叫作海星模式？他是針對蜘蛛模式來講，蜘蛛是一個頭八個腳。蜘蛛八個腿，砍掉一個腿，再砍掉一個腿，比如說華東區域虧損、華北區域虧損，這幾個區域都虧損了，蜘蛛就死掉了。但是海星不一樣，你砍掉他一個腿，變成一個海星再長出一條腿，一生氣把海星剁碎，就變成無數個海星，這是海星模式的來歷。全世界最著名的海星模式是哪個？大家有興趣可以查一下。