·概念和模式
　　
　　MIT斯隆管理學院的領導力中心堪稱世界最有影響的領導力研究機構，其網站首頁醒目位置有該中心代表人物彼得·圣吉的這樣一個判斷：領導力是分布的；領導力并非只屬于CEO，它能夠且應該滲透到公司的所有層級中。這描述的正是最近幾年在西方領導力研究和實踐領域最具革命性的概念之一：分布式領導（Distributed Leadership）。與傳統領導學研究領導者個人特質或角色不同，分布式領導主要探討由多人擔任領導角色的領導模式。管理大師明茨伯格于2006年特地在《金融時報》上撰文，提出組織應該將以個人為中心的領導模式轉變為分布式領導。他提出，分布式領導就是組織的不同成員根據自己的能力和環境條件的變化動態地分享領導角色。MIT領導力中心甚至決定將未來二十年的研究重點放在分布式領導之上。
　　
　　管理學的另一位大師查爾斯·漢迪也指出了分布式領導的重要意義，并且還用一個賽艇團隊的例子說明了分布式領導的模式。比賽時，領導角色由站在船尾的矮個子擔任，他可能并不會劃船。尾槳手決定劃槳的節奏，所以也是領導者。此時的船長只是一個普通的槳手。而在不比賽時，船長和教練分享著領導的角色。這也正與分布式領導開創學者之一的斯皮蘭斯在2004年提出關注領導者、下屬和情境三者的互動過程相吻合，他認為隨著時間和環境的推移，領導和下屬的角色可以交換，而在某一具體時刻，領導者可以多于一人。極端情況下，所有人都可以共享領導角色。
　　
　　Gronn提出分布式領導有三種形成的方式，自發的（Spontaneous）、本能的（Intuitive）和制度化的（Institutionalized），這對于認識分布式領導的運行模式有很大的幫助。如果為了解決某一問題，多人甚至是所有人都貢獻出知識和領導力，問題解決完后大家的合作自動消解，幾乎沒有人意識到自己也提供了領導力，這就是自發的分布式領導。如果經過一段時間后，兩人或兩人以上形成了緊密的合作關系，合作伙伴之間也都意識到自己是“共同領導”，這就是本能的分布式領導。如上的前兩種情況在項目研發團隊或咨詢團隊中都是比較常見的。而如果企業通過正式的制度或結構的調整將領導力分散下去，不管是正式領導還是非正式領導，都是在這樣正式的安排下產生的，這就是制度化的分布式領導，比如，Dell公司專門成立“CEO辦公室”，首席執行的責任通過制度化的方式分解給幾個人，而非只是CEO一人擔任。對于一個企業而言，現實的情況往往是三種形成的方式都存在，但通常應該是以一種方式為主的。
　　
　　·價值和背景
　　
　　之所以普遍認為分布式領導極具研究價值和學術前景,這一模式將會在未來的管理實踐中扮演越來越重要的作用，并被稱為領導力的明天，其主要原因在于：
　　
　　第一，在迅速變革和全球一體化的浪潮下，競爭壓力越來越大，管理者所面臨的環境越來越動蕩和復雜，具有比以往更高的不確定性。有限理性的管理者無法通過個人的命令對下屬進行全面的控制，也無法通過個人的努力來梳理紛亂龐雜的信息，更無法僅通過個人的決策就能引領整個組織。與之相關的學術背景是，很多學者認為現代領導理論中只關注“英雄式領導”（HeroicLeadership）是一種偏見，完全忽視了不同領導間的相互影響過程。分布式領導最主要的特征就是：領導是人與人互動的產物，重視非正式領導的作用，突破了傳統領導研究中只探討正式領導者的所應具有的特質或行為的思維慣性，開始關注領導的功能被分布在各個層次或部門的實踐，突破了原來的靜態研究視角，轉而關注領導角色轉換、行為流動的動態過程。在企業中，種種問題也開始困擾英雄式領導。在美國的民意測驗表明，只有16%的人相信他們公司的管理者，企業領導者似乎正在失去往昔的光彩。接二連三的財務丑聞甚至敗走麥城引起公眾的憤怒。“救世主”CEO單槍匹馬就可以拯救和發展企業的例子越來越成為神話。領導力在這樣的背景下向外分布成為了某種程度上的必然，英雄式領導所承擔的巨大壓力也會得到相應的釋放。
　　
　　第二，知識經濟時代培養了越來越多的知識型員工，下屬的全面提升對管理者提出了新的挑戰。面對素質越來越高，專業技能越來越強的員工，管理者再也不是“萬能”的，而下屬也有了領導的能力及意愿，他們還往往比管理者更了解實際的問題和解決方案。尤其是具有專業知識的下屬往往是一個組織的核心競爭力之所在，因為個人的專長常體現為默會知識，而默會知識是高度個體化且難以言傳的。當知識和領導力不匹配時，可以選擇將知識轉移給有領導力的人，或是將領導力轉移給有知識的人，考慮到專門知識轉移的難度，后者的轉移經常會成為企業的首選。分布式領導在這樣的條件下自然而然的產生了，高素質的專業化中基層干部和員工開始有平臺來充分施展自己的領導才能。微軟中國提出的“全員領導力”在企業界引起巨大反響，其本質正是分布式領導。