肯德基在國際市場上的歷史是勝敗參半。公司于1970年在日本建立了第一家遠(yuǎn)東分店，然而，在70年代絕大部分年份里，肯德基的國際業(yè)務(wù)由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T和公司職員之間關(guān)系不和而苦撐苦度。東道國管理人員經(jīng)常感到公司的職員過于熱衷施加那些與所在市場文化傳統(tǒng)不相適應(yīng)的控制。此外，公司在70年代的迅速增長主要是依賴出售特許權(quán)，這就更加難以控制。1975年，面臨國內(nèi)外分店業(yè)務(wù)績效的嚴(yán)重下降，肯德基開始實(shí)施一個"回到基本宗旨"的長期戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)肯德基在全世界所有分店的質(zhì)量、服務(wù)和清潔(QSC)的規(guī)范。美國本土外的業(yè)務(wù)，通過在公司的路易斯維爾總部新建一個自治的國際業(yè)務(wù)部而得到加強(qiáng)。1982年初，經(jīng)營狀況戲劇性地轉(zhuǎn)變了，肯德基公司被煙草大王R·J·雷諾收購了，在雷諾的有力支持下，肯德基的國際業(yè)務(wù)擴(kuò)展得更快了。到1983年，其國際業(yè)務(wù)部下已經(jīng)建立起5個自治的區(qū)域，東南亞是其中之一。這一地區(qū)業(yè)務(wù)的增長與本地區(qū)人民喜食家禽類產(chǎn)品的飲食傳統(tǒng)有關(guān)。實(shí)際上，東南亞是世界上肯德基市場份額超過麥當(dāng)勞的唯一地區(qū)。到1986年，肯德基在東南亞建立了112個分店，年銷售收入達(dá)5300萬美元。由于認(rèn)識到開拓中心市場需要強(qiáng)大的管理作后盾，王堅(jiān)持要求公司增加對這一地區(qū)的財(cái)務(wù)支持。這一要求得到梅耶的大力支持。他知道，不僅在東南亞，在世界其他地區(qū)肯德基都需要擁有更多分店。
　　以一個強(qiáng)化了的區(qū)域性組織機(jī)構(gòu)為基地，王開始考慮和評價(jià)在中國選擇投資地點(diǎn)的各種方案。這一考察評價(jià)過程是逐個城市進(jìn)行的。由于找不到任何可靠的決定市場需求和定價(jià)依據(jù)的市場信息，選擇投資地點(diǎn)的決策更加復(fù)雜化。由于沒有一個本地同行作向?qū)?，投資地點(diǎn)的決策主要是追求能夠?qū)窘窈蟠蛉敕秶蟮闹袊袌鎏峁┳畲蟮拈L期影響力?？紤]到北京的現(xiàn)代化賓館，大量的流動人口和在全國的形象，王決定暫時(shí)把北京作為一個起點(diǎn)。北京的另一主要優(yōu)點(diǎn)是市政府有省政府一樣的自主權(quán)，在直轄市投資意味著與龐大的政府系統(tǒng)打交道時(shí)可以減少一個層次。在意向性地選定把肯德基在中國的第一家分店設(shè)在北京之后，尋找潛在的當(dāng)?shù)睾献骰锇榈倪^程就開始了。