阿基米德說：“給我一個支點，我將撬動地球。”那么，若把企業比做地球，把人力資源管理比做支點，撬動企業的杠桿就是績效管理。績效管理不但是企業評價、識別以及發展人的依據，也同樣是企業招聘、培訓、薪酬等其它職能活動開展的基礎，對企業的生存與發展起著至關重要的作用。
　　但是，我國民營企業的績效管理實施還存在不少弊病：準備不充足，虎頭蛇尾，認識不深刻，員工對績效管理憤憤不平的現象隨處可見。若不能清楚地認識這些問題，就會使績效管理變成企業管理的雞肋，產生事與愿違的結果。因此對中小企業實施績效管理過程中的各方面問題進行歸納、總結就變得非常有必要。本文筆者將這些問題總結為以下六大方面。
　　病癥一：認識膚淺、概念混淆
　　目前，大多數民營企業對績效管理的認識嚴重不足而且觀點相當落后。很多民營企業老總甚至不知道績效管理是什么，即便是實施了績效管理的企業，其開展的深度和層次同樣令人不敢恭維。到年終發放一堆表格，員工在不安中揣摩著主管的心思填完表格，然后同主管進行一番簡單的面談，簽上姓名，就是他們眼中的績效管理。事實上這都不能算是完全的績效考核，也就更談不上管理了。
　　追究造成這種現象的原因，我們不能排除一些客觀因素，例如，民營企業的種種資源限制，績效管理的中國化時間還不長等，但是更多是源于民營企業對績效管理認識的缺位。因其認識不足，導致概念混淆，管理錯位，甚至鬧出笑話；因其認識不足，導致管理過程中的迷失，產生事與愿違的效果；因其認識不足，導致績效管理流于形式，怨聲載道，成為企業管理的雞肋。
　　所以，民營企業要切實做好績效管理，必須從加強績效管理認識，樹立績效管理思想做起。從企業的老總到基層員工都要對績效管理的內涵和外延有一個比較清醒的認識，摒棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點，明確績效管理是一個事前計劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統，而績效考核只是績效管理的一個方面，只是績效管理的一個重要環節。同時，各個層級都應主動地擔當起實施績效管理過程中應有的責任，在企業中逐漸形成一種“基于績效而管理，基于績效而發展”的文化氛圍。
　　病癥二：浮光掠影，基礎不牢
　　高樓大廈之所以，可以笑傲于風雨中是因為有牢固的地基作為支撐，同樣的道理，企業要構筑一個良好有效的績效管理體系，也必須首先做好事先的基礎性工作。其中主要兩點：一是工作分析，二是績效制度。
　　一項基于江蘇省常州市的部分有代表性的中小型民營企業的人力資源管理狀況的調查中顯示：大部分被調查的中小企業都認為已經進行了工作分析，但是經過深度的訪談發現66％的企業沒有詳細的工作分析，只有少數企業進行了科學的工作分析，而且大部分僅停留在定性分析的層面上，定量分析相對較少。可見中小型企業中工作分析普遍不被重視，崗位職責較為模糊。