GE精減變革 如何打造30萬人的敏捷組織

　　當(dāng)下，GE正在進(jìn)行一場深刻的組織變革。
　　30萬名員工分布于全球175個國家，分屬九大業(yè)務(wù)集團(tuán)。試問，當(dāng)市場出現(xiàn)一個微末的動向時，處于指揮中心的高層如何才能洞悉?從洞悉、決策到行動，需要怎樣的響應(yīng)機制才能讓整個組織保持快捷靈敏?
　　一場精減變革便在這樣的背景下誕生，伴隨著這一變革的是GE業(yè)務(wù)回歸工業(yè)制造，2005年時金融占公司收入的28%，但近年來GE不斷地砍掉這些曾經(jīng)獲益頗豐的業(yè)務(wù)，并為數(shù)字領(lǐng)域的發(fā)展做戰(zhàn)略鋪墊。2014年，針對這一數(shù)字化轉(zhuǎn)型，GE也推出全新的價值觀“GE信念(GE Beliefs)”，強調(diào)客戶導(dǎo)向、速度、精益和學(xué)習(xí)，并將“快速工作法”體現(xiàn)在整個組織的管理運營中。
　　GE如今的組織架構(gòu)深刻地體現(xiàn)出以客戶為中心的特征。GE商店(GE Store)是整個架構(gòu)的核心，GE數(shù)字集團(tuán)、全球運營中心、研發(fā)以及全球增長組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個虛擬商店的概念，意在讓集團(tuán)成為一個整體，在全球范圍交流知識、技術(shù)和工具，實現(xiàn)研發(fā)共享、服務(wù)共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術(shù)，可以解決哪些問題?？蛻糁恍杳鎸σ粋€入口，背后是整合而成的30萬員工和各業(yè)務(wù)集團(tuán)的產(chǎn)品，形成完整而系統(tǒng)的解決方案。
　　從前端銷售來看，此舉將精減服務(wù)客戶的流程，提升反應(yīng)速度，并以大規(guī)模協(xié)作的方式為客戶提供更為廣泛和高價值服務(wù)和方案。而內(nèi)部，GE商店的設(shè)立其實站在“同一個GE”的角度，先進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品、軟件及分析可以在各個業(yè)務(wù)集團(tuán)共享，服務(wù)模式可以在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)共享，甚至一個國家和地區(qū)的能力也可以幫助GE其他國家和其他業(yè)務(wù)單元贏得訂單。此舉盤活了GE沉淀的技術(shù)和人才，不再只為一個專一的單元和地區(qū)服務(wù)，以此實現(xiàn)更快的業(yè)務(wù)增長與更高的收益，最后達(dá)成的結(jié)果是，讓GE整體比業(yè)務(wù)單元更有競爭力。
　　全球運營中心(Global Operations)為集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元提供的服務(wù)共享是這一變革直接催生的產(chǎn)物。全球五大運營中心將原來各公司或各業(yè)務(wù)集團(tuán)下轄的后臺支持部門集中起來，提供財務(wù)運營(包括稅務(wù)及固定資產(chǎn))、供應(yīng)鏈管理、人力資源運營、商務(wù)運營、環(huán)境健康和安全等多個專業(yè)領(lǐng)域的共享服務(wù)，其中GE全球運營亞太中心落戶上海，為日本、韓國、澳大利亞、新加坡、印度等17個亞太國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)提供共享服務(wù)。GE全球高級副總裁、全球運營總裁費士蒙(Shane Fitzsimons)說，“服務(wù)共享模式將大幅簡化和加速GE業(yè)務(wù)內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)間協(xié)作。”
　　GE運營中心的實踐
　　整合是為了創(chuàng)造價值。GE全球運營中心組建的思路是剝離原有集團(tuán)中的后臺支持部門，通過共享的方式提高服務(wù)效率，降低成本，同時讓各集團(tuán)更專注于核心業(yè)務(wù)。但整合也并非易事，這意味著需要鑒別哪些工作需要留在原業(yè)務(wù)集團(tuán)，便于快速響應(yīng)，而哪些常規(guī)性的工作可以實現(xiàn)集團(tuán)共享，減少不必要的人員和費用支出。分與合考量的基本點是效率、質(zhì)量和成本。
　　在整合之前，單是分散在GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)的ERP系統(tǒng)就有500余種，數(shù)據(jù)類型和數(shù)據(jù)接口各有不同，給數(shù)據(jù)匯總分析統(tǒng)計造成了巨大的困難。財務(wù)上更是存在風(fēng)險。供應(yīng)商往GE不同的公司寄發(fā)票，一是寄錯，二是不見，三是發(fā)票存檔，如果找不到就是損失。在中國如果把這些財務(wù)流程集中到一個地方，無論是成本、合規(guī)上都會帶來很大的便利。而原先各業(yè)務(wù)集團(tuán)各有各的流程。
　　但是分與合的度也需要把握好，“65%左右的后臺服務(wù)職能轉(zhuǎn)由共享服務(wù)模式，還有35%留在業(yè)務(wù)集團(tuán)，幫助他們快速響應(yīng)。像航空集團(tuán)合約需要非常深厚的專業(yè)支持，所以商業(yè)銷售團(tuán)隊的后臺支持就由自己來做。”
　　2012年全球運營中心剛組建時的服務(wù)項目是有12個，涵蓋財務(wù)、采購、海關(guān)、設(shè)施管理、薪酬、人力資源運營等在內(nèi)的多職能運營流程，其后服務(wù)項目擴展至目前的25種，人數(shù)也由2000人發(fā)展至8000人。
　　作為快速工作法的產(chǎn)物，全球運營中心在自身的管理中也必須體現(xiàn)“敏捷”的特點。
　　首先是考評方式的改變。在提升個人業(yè)績和成長的同時，強調(diào)團(tuán)隊整體業(yè)績，并將此與高管激勵緊密結(jié)合在一起。以亞太區(qū)運營總裁李景濤( King Lee)為例，他不僅僅要完成亞太區(qū)運營中心的目標(biāo)，還要兼顧其他四個運營中心。