安逸酒是一支暢銷的中檔白酒，暢銷多年后，因公司戰略的調整，轉換運營模式，由經銷商代理制轉為分公司制直營，組建了100多人的專職銷售隊伍，直接服務直控終端和分銷商，承擔起品牌推廣和產品銷售的全部工作。
　　新增的費用投入，來源于取消代理商所獲得的價差空間。一部分用于分公司運營，一部分用于加大對分銷商和終端商的支持，加大對重點渠道和核心終端的投入，以提高終端老板和分銷商的盈利空間和積極性。
　　短時期內，安逸酒的市場覆蓋率、推薦率都有了大幅度提高，公司出貨量、占有率也有明顯增長，深得公司領導的贊賞，鮮花、掌聲、榮譽紛至沓來。
　　不過，一年多后，市場出現一些問題：價格下滑、終端銷售遲滯、渠道庫存增加。兩年后問題越發嚴重，渠道庫存和分公司庫存居高不下，終端價格下滑，終端商和分銷商吵嚷著不掙錢，公司運營成本和市場費用卻不斷增加，公司虧損，市場份額萎縮。
　　一路下滑，并不斷向外地竄貨，干擾兄弟市場，頻頻被公司大會點名批評，亮黃牌。最后，被紅牌罰下，撤銷了分公司，業務重新整頓，又回歸到代理商制模式。
　　回溯安逸酒分公司的興衰起伏，可以發現：其最初的增長主要來自模式調整和結構變革的紅利，是運營模式轉型和結構調整帶來的，而不是來自消費增長。一是分公司直營，消滅了一些空白網點，提高了產品的網點覆蓋率；二是來自終端和分銷商積極性的提升，分公司將原由代理商享有的價差空間拿出一部分，通過終端陳列獎勵和促銷活動，讓利給他們和消費者，提高了他們的推薦積極性，促進了消費者購買。同時，為了拿到更大的促銷返利，積極完成掛量考核指標，配合壓貨。
　　更致命的是，代理商靈活操作的一些優勢分公司無法做到，消費者推廣和動銷工作更是做得不盡如人意。而由于促銷力度過大和個別終端的低價出貨消化庫存，導致終端零售價格不斷下滑，核心終端和大分銷商盈利空間下降，積極性下滑，貨壓不下去，價也提不上來。
　　從這個案例可以發現：從運營層面來講，營銷的三大核心要素（產品、價格、費用投入），其核心就是費用投入，是利益鏈管理，即利潤空間分配的學問。
　　通俗地講，就是錢（費用）從哪里來？錢（費用）投向哪里去？
　　錢花到哪兒去了？
　　要使用好費用，控制好費用，首先要摸清家底，搞清楚錢花到哪兒去了？哪部分投入大、花費高？哪部分效能差？
　　就消費品行業來講，企業的品牌和產品定位、營銷模式和營銷策略、外部競爭環境和內部管理水平都直接影響著費用投入，影響費用投入的主要有以下幾個方面：
　　1.企業是否采取高定價、高占位的策略？進而實施高推廣費用和促銷費用的投入，來推廣品牌和銷售產品。如此一來，品牌建設、市場推廣、會議營銷和形象終端建設及消費者促銷投入就會占比較高。
　　2.是否注重終端掌控力，特別是核心終端的掌控？掌控終端不僅需要大量的人力投入進行開發、日常維護和銷售提升，而且需要大量的費用和物力投入。
　　3.消費者促銷。中國消費者習慣“不買便宜的，只買占便宜的”，無論是新品推廣，還是成熟產品的上量，都需要較大的促銷費用投入。
　　4.外部競爭激烈。競品不計成本的對抗性投入，惡性競爭，搶奪終端、搶奪消費者，造成競爭性費用的增加。
　　5.人員費用的增加。隨著業務員、促銷員、后臺支持人員費用的增長，人員費用常常占比較大。
　　6.內部運營費用的固定支出和隨量支出。
　　總之，錢要投到銷量提升方面去：一手投入品牌力的提升，一手要投入的銷售力的提高。
　　順著以上投向分析，可見費用投入高低于否，不單是看數字，而是：一要看模式和策略，是否聚焦，是否有戰略性前置投入？二是要看銷售毛利率（盈利能力）高低。三是要看行業平均值。四是要看產品所處的運作階段，是新品導入期，成長上量期，還是成熟期。五要看管控和執行力，有無執行不到位，有無弄虛作假。六要看費用效能，有無大的浪費。
　　解決之道
　　費用問題，看似財務問題，實際是管控問題，既關市場管控，也涉內部管理。站在營銷的角度，從微觀上來講，個人的解決建議如下：
　　一、首先要做好預算編制和執行
　　圍繞企業目標規劃，以產出和結果為導向，確定績效目標，規范預算編制。既要做好“大預算”，也要做好“小預算”。
　　從企業層面做好“大預算”。指導各預算單位，做好預算的分解與細化，明確績效目標、工作考核評估和獎懲標準，制定分解動作并細化、量化。
　　明確投入方向，投入市場要分類分層分級，不同層級的市場使用不同的政策和支持標準。抓大放小，集中資源，聚焦重點市場和重點產品，聚焦核心終端和重點終端，聚焦產品動銷和返單，以品牌活化和產品銷售上量為目標。
　　不斷優化投入方式，凡能隨量分解、掛量考核的，交給業務點把控，可由客戶墊付。凡涉及品牌建設、公關推廣等長線投入，又不便跟蹤、不宜量化考核的，公司直接派人談判，直接投放，堅決不讓客戶墊付。
　　明確總體投入比例控制，能固化的固化，動態的能隨量考核的隨量考核，不留盲區。季度考核，年度總算，超額必處罰。戰略節點市場的突破和重點市場建設費用，可單獨預算，單獨追加考核。
　　做好“大預算”的同時，更要指導一線市場，做好每一個區域市場、每一個業務單元的“小預算”。結合區域市場內人口數量、市場容量、消費水平、網點數量、競爭狀況、品牌地位、市場機會和年度目標，編制年度規劃和費用預算，制定出具體、細化、量化的目標和投入規劃，以及工作推進計劃，具體到時間和責任人。使每一項費用投入，都有績效目標和考核指標。
　　圍繞績效目標，規范預算執行，做到“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有獎懲”。 經常問一問，費用有沒有更有效地轉化為銷售力、品牌力？
　　定期召開預算推進會，跟進計劃執行過程，通過巡檢、抽查和審計，發現問題，及時糾偏。階段性評估與個人績效、晉升和團隊評優評先掛鉤，嚴格獎懲兌現，特別是年終評比和績效兌現時，將費用超標作為否定項。
　　二、加強管控與考核，提高內部管理水平
　　完善內部監管制度，成立專門的督導稽核組織，直接向公司老板或營銷一把手報告工作。做好“三問”，即問真、問效、問責。
　　問真
　　成立專門的監察督導隊伍和費用稽核隊伍，做好“二級督導和三項審計”（自我督導和公司督導，年度審計、專項審計和離任審計），在方案審批時嚴格把關，保證方案申報的真實性；執行過程中加強過程監管，巡查督導，保證執行的真實性；核報過程中，做好真實性審核，審核好票據、簽報手續、報賬資料真實性；巡檢，電話抽查，實地核查相結合，對投訴和重大疑點進行專項審計。以更高級別的監管，確保關鍵問題和重大問題得到及時發現、有效查處。查出問題及時處理，對弄虛作假，侵占、貪污費用的客戶和業務人員，一律從嚴從重處罰，確保費用花費的真實性。