肯德基怎樣在中國選點投資

　　　與此同時，托尼·王也清醒地意識到只靠他自己的資源是無法把肯德基引入中國的。他在天津得到的經驗更加強了他所深信的觀點：要在肯德基旗幟下做買賣，毫無疑問要求中國雇員在工作態度方面做根本性轉變。而這種轉變只能通過耗費時間的培訓計劃獲得，這便意味著在開始營業之前就要投入大量費用，而他無力全部負擔。此外王還擔心在尋找合作伙伴、談判、簽定租約及獲得營業執照等前期工作所需的費用。到1985年深秋，王越來越清楚地認識到"中國這個市場對個人來說是太大了"。　　　
　　1986年4月，梅耶決定采取行動。改組肯德基東南亞地區辦公室，買進在新加坡的全部特許經銷權，其正在經營著29家肯德基家鄉雞商店，這將給肯德基東南亞地區辦公室增加相當分量的新的管理負擔。梅耶邀請王擔任東南亞地區的業務主管，并表示支持王根據他最好的判斷及努力去推進他的中國計劃。
　　托尼·王接受了這一職務，并于1986年夏天成立了總部設在新加坡的肯德基東南亞地區辦公室。據王自己講，他接受這一職務的原因是"在中國開發肯德基家鄉雞這一事業是對他個人的挑戰"。他把在中國建立第一個西方風味快餐店的機會視為一個歷史性的機會--不論對個人還是對整個公司都是這樣。他還認識到由于這一工作的明顯挑戰給他個人帶來極大的風險，這一冒險有可能失敗。
　　從肯德基在整個東南亞地區的業務全局考慮，王開始以一種特殊的眼光看待在中國的投資決策。打入中國市場這一單一目標必須與這個地區的其他投資機會相互均衡。肯德基在整個東南亞地區都有巨大的發展潛力。這一地區其他國家的市場，雖然加在一起比全部的中國市場還要小，但是，他們已經接觸了西方風味的快餐，對肯德基產品的需求方式已經有了較深的理解。與中國相比，追求在這些市場獲得增長有一定的吸引力。保持對合作伙伴和雇員的控制也相對簡單。這將導致迅速的增長和更高的投資回收，硬通貨也容易獲得。與此相反，開拓中國市場需要投入大量的稀缺管理資源。首要的制約就是肯德基能講漢語的管理人員數量有限，且這部分人多數已經在香港和新加坡有了安排。所以，到1986年夏末時，王開始懷疑把這部分人力資源放在中國是否符合由他負責的整個東南亞地區的最大利益。
　　在情況并不明朗時，王決定對中國市場進行更全面徹底的調查。他面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處?這一決策將對今后的盈利，對在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源的決心等一切關系到于還是不干的極端重要的考慮產生戲劇性的影響。
　　王最初想到的是天津。通過早先的經歷，王已經同天津市政府建立了非常友好的關系。另外，天津是政府直接領導的三個直轄市之一。然而，他也看到了天津的幾個弱點。首先，天律缺乏供應方便的谷物飼養的肉雞。肯德基在香港的經驗表明，中國消費者非常注重食物的新鮮和味道鮮美，這對一個中國人還不熟悉的產品來說更為重要。另一問題是西方旅游者一般不經常光顧該城市。雖然王預計主要銷售收入是軟貨幣--人民幣，但一部分硬通貨銷售收入對匯出利潤以及購買重要的投入物如雞肉包裹材料、包裝、促銷材料等等也是很重要的。最后，也許是最重要的，天津也許不能成為肯德基今后開拓全國市場的基地，該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。在地理位置上，天津通常被視作北京的門戶。
　　那么，其他選址方案--上海、廣州和北京又如何呢?且讓我們逐一道來。
上海是中國最大的市場，有1100多萬居民，9000多家工廠和中國最繁忙的港口。 上海是中國最繁榮的商業中心。工業總產值占全國的11％，外貿出口占全國的17％，是自行管理的直轄市之一。
　　上海與西方的交往有著悠久歷史，在19世紀中葉，英國迫使中國簽訂《南京條約》，上海成為五個通商口岸之一，西方的商業與文化對上海有著濃烈的影響。1949年中國大陸解放后，上海也一直保持著對國際商務與貿易的興趣。如今上海建造了各種各樣的西式飯店和商業設施，成為外國旅游者的理想觀光地。