㈠以季度或月度為周期，對經(jīng)銷商的回款信譽進(jìn)行評估，對回款信譽良好的經(jīng)銷商適當(dāng)加大放帳額（結(jié)合其經(jīng)營規(guī)模、銷售潛力），對回款信譽差的經(jīng)銷商縮減或取消放帳額。
㈡按照放帳期的長、短，制定階差產(chǎn)品銷售價格，通過利益點的刺激，估計經(jīng)銷商提前回款（如：現(xiàn)款結(jié)算則給予經(jīng)銷商2%的銷售折讓等）。
四、通過績效考核體系的運行，強(qiáng)化核心員工隊伍的建設(shè)，真正使核心員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。
經(jīng)濟(jì)蕭條時期，消除企業(yè)冗員是十分有必要的，但穩(wěn)定和強(qiáng)化核心員工隊伍則更為重要，因為，創(chuàng)新能力強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)的員工是可以與企業(yè)共同度過難關(guān)并為企業(yè)創(chuàng)造價值的。具體來說，核心員工隊伍的建設(shè)重點應(yīng)放在以下幾個方面：
㈠在企業(yè)內(nèi)部真正實施以業(yè)績?yōu)榭荚u重點的考評體系；通過此體系的運行，剝離冗員（業(yè)績差、能力差、工作態(tài)度差的員工）。
㈡通過績效評估，對業(yè)績貢獻(xiàn)突出、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工給予正面的激勵。在物質(zhì)層面，使核心員工不因經(jīng)濟(jì)蕭條而導(dǎo)致收入的減少；在精神層面，消除核心員工的浮躁和不安全的心態(tài)（如經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨對收入減少的擔(dān)憂，對被裁員的擔(dān)憂），促使其將熱情和關(guān)注點全部放在企業(yè)的發(fā)展上。
㈢考慮控制人力成本的因素，可以在固定性薪資適度降低的同時，在認(rèn)真測算的基礎(chǔ)上，加大與業(yè)績掛鉤的浮動性收入的比例（如業(yè)務(wù)人員的傭金提成比例）；以此達(dá)到企業(yè)銷售收入和員工浮動性收入均得到有效提升的雙贏局面。
㈣對企業(yè)的高級管理人員，可以通過項目利潤考核及利潤分成等形式，激勵其為企業(yè)創(chuàng)造價值的積極性。
誠然，經(jīng)濟(jì)寒冬的來臨，對每一個經(jīng)濟(jì)單元都是一種嚴(yán)峻的考驗，但是，對于真正有準(zhǔn)備的中、小型企業(yè)來說，只要事先作到未雨綢繆，通過諸如：營運策略的重新調(diào)整、穩(wěn)健財務(wù)政策的實施、區(qū)域市場布局的重新規(guī)劃、以及其他開源節(jié)流措施的實施，不僅能承受經(jīng)濟(jì)寒冬的考驗；而且，由于機(jī)制靈活，決策快捷，并提前預(yù)備了過冬的棉衣，也許能在寒冬中發(fā)現(xiàn)新的奶酪、新的利潤單元，并一躍成為本行業(yè)的排頭兵。
